Чему учить сотрудников: как определить области дефицита знаний и навыков

Согласно исследованию Hays, 67% профессионалов считают корпоративное обучение в своей компании недостаточно эффективным. Часто это связано с неправильно выбранными темами и форматами обучения.

Иногда бывает сложно сразу определить, по какому направлению сотруднику стоит пройти дополнительную подготовку. Долгое время потребности в обучении выявлялись с помощью опросов сотрудников или отдавались на откуп руководителям. Но оба эти варианта могут негативно повлиять на результаты обучения.

Сотрудники часто исходят из личных, а не корпоративных интересов (хотят выучить английский или получить MBA за счет компании). А руководители не всегда четко представляют круг обязанностей своих подчиненных, а значит не имеют полной картины того, какие знания и навыки нужны для продуктивной работы. Сотрудникам может не хватать теоретической базы по каким-то вопросам, конкретных практических навыков или знания внутренних рабочих процессов — все зависит от конкретного случая. И в этом очень важно четко разобраться перед тем, как отправить сотрудника на обучение, иначе оно может оказаться малоэффективным или попросту не применимым на практике.

Есть несколько вариантов, когда сотрудников нужно отправлять на обучение:

1. Обязательное обучение

Существуют профессии и сферы деятельности, в рамках которых сотрудники обязаны проходить регулярное обучение (периодичность зависит от конкретной профессии). Например, к ним относятся врачи, бухгалтеры и юристы. И в этом случае у руководителя не может быть сомнений, отправлять сотрудника на учебу или нет. Он просто обязан это сделать.

2. Поощрительное обучение

Иногда обучение сотрудника может стать бонусом за его активность и успехи в работе. Например, если руководство видит, что сотрудник сам хочет развиваться и интересуется важной для бизнеса темой, то его можно отправить на обучение в качестве поощрения. Благодаря этому руководитель закрывает потребности сотрудника в саморазвитии и при этом получает новые инструменты для работы на благо компании.

3. Обучение под конкретную задачу

Все остальное обучение должно быть подстроено под решение конкретной задачи. При этом задача может быть связана, как с командной работой, так и с решением индивидуальных проблем. Есть задача – под нее выстраивается решение, и одним из вариантов решения как раз может стать обучение конкретным навыкам. Здесь уже важно определить целесообразность обучения конкретных сотрудников.

Определить, стоит ли в принципе отправлять конкретного сотрудника на обучение несложно. И это можно посчитать: соотнесите стоимость обучения с тем, какую выгоду из этого сможет получить компания. Продумайте, сколько придется вложить в конкретного сотрудника, чтобы получить нужную вам отдачу. Оцените целесообразность этих затрат.

С успешными сотрудниками все просто — они и так приносят компании пользу, поэтому при правильно выбранной теме обучения наверняка усилят свое направление. Но совсем другое дело, если сотрудник не справляется со своей работой и перед руководством стоит вопрос: обучить или уволить? Если обучение этого сотрудника стоит слишком дорого, а результат при этом непонятен или незначителен, то от обучения стоит отказаться.

А вот выявить пробелы в компетенциях и определиться с конкретной темой и направлением обучения помогут другие методы: анализ документов, поведенческое интервью, поход в гембу и ассессмент-центр. Они позволят понять, каких именно знаний и навыков не хватает конкретному сотруднику для достижения желаемых для компании результатов.

Все эти методы оценки хороши, и хороши они, в том числе, когда работают вкупе. Нет такого, что один дает правильную информацию, а другой имеет погрешность. Они все хороши, когда проводятся в постоянном мониторинге, и руководитель четко видит динамику работы сотрудников по тем или иным показателям, которые сейчас важны для компании.

Поэтому здесь очень важно быть в центре, держать сотрудников в поле зрения. Они должны понимать, что те задачи, которые им дают – это не просто задачи, за которые потом не спросят. А что у них есть определенные показатели, которые они должны выполнять. Это должно держать их в тонусе.

1. Анализ документов

Этот вариант возможен, когда в компании есть четко прописанные должностные инструкции и регламенты, по которым должны работать сотрудники. Они важны как для самих работников (чтобы понимать круг своих обязанностей), так и для руководителей (чтобы под рукой всегда был чек-лист для аудита эффективности работы).

Такие документы отлично подходят для определения возможных тем и направлений для обучения. Достаточно провести поэтапный анализ всех описанных в регламентах и инструкциях процессов, чтобы определить слабые стороны конкретного сотрудника. Идеально, если есть не только описание процессов и обязанностей, но и карта компетенций: что сотрудник должен делать, знать и уметь и как это должно проверяться. Благодаря этому будет гораздо проще определить пробелы в знаниях и навыках. Кроме того, полезно проводить ежегодную корректировку карты компетенций сотрудника и команды в целом и делать это общим объединяющим мероприятием в компании.

Но это лишь первичная оценка компетенций сотрудника, основанная на конкретных инструкциях и предписаниях. Ее результаты можно взять за основу, но принимать окончательное решение на этом этапе не стоит. Чтобы более детально проработать проблему и выяснить, какие навыки нужно прокачать тому или иному сотруднику, нужно дополнительно провести более глубокую оценку с помощью других методик.

2. Поведенческое интервью

Оценить уровень компетенций сотрудника можно с помощью особым образом структурированного индивидуального интервью. Такой опрос направлен на анализ того, как человек действовал в прошлом. На основе этого можно сделать выводы о его сильных и слабых сторонах.

Перед проведением интервью нужно составить список из нескольких компетенций, которые являются ключевыми для этого специалиста (например, грамотное планирование, принятие взвешенных решений, стрессоустойивость или многозадачность). Затем для каждой компетенции подготовить список вопросов, которые должны показать, насколько сотрудник владеет необходимыми навыками. Все вопросы должны быть направлены на обращение к реальному опыту: «Вспомните свой опыт…», «Как Вам удалось…».

По результатам интервью уровень каждой компетенции оценивается в баллах, обычно по шкале от 0 до 5. В итоге можно наглядно увидеть, где у конкретного сотрудника есть пробелы в знаниях и навыках. Это отлично поможет сориентироваться при выборе обучения.

Стоит отметить, что проведение поведенческого интервью требует особого подхода и вдумчивости, поэтому и такую проверку не стоит проводить сквозных способом для всех сотрудников. Лучше делать это выборочно и в индивидуальном порядке. Это может быть регулярное (которое проводится раз в несколько месяцев) или спонтанное интервью в процессе разговора с руководителем. Если руководитель понимает, что есть какая-то заторможенность в работе и хочет выяснить, в чем именно дело, то такое интервью идеально подходит для быстрой диагностики.

3. Поход в гембу

Японцы считают, что из кабинета начальника не очень хорошо видно, чем занимаются сотрудники, поэтому каждый менеджер обязан посещать «гембу» (реальный рабочий процесс и рабочие места) для наблюдения за реальным ходом работы. Это самый наглядный способ определения провалов в компетенциях сотрудника. На основе такого анализа можно четко выявить все проблемные области. Использовать его стоит в тех случаях, когда деятельность сотрудника завязана на нескольких сложных процессах, проблемы в которых можно определить только в реальной рабочей практике.

Наблюдение, как правило, ведет непосредственный руководитель, который точно знает обязанности своего сотрудника и понимает, какие компетенции нужны ему для эффективной работы. В этом случае необходимо составить необходимый контрольный перечень вопросов-индикаторов, по которым будет вестись наблюдением. По результатам проверки можно определить и общих недочеты в рабочих процессах, и индивидуальные ошибки сотрудника. И все это может лечь в основу плана обучения.

4. Ассесмент-центр

Это один из самых надежных, но при этом и самых затратных методов оценки уровня компетенций персонала. По сути, ассессмент-центр представляет собой деловую игру, в процессе которой сотрудники в режиме реального времени выполняют задания, аналогичные их обычным рабочим действиям.

Ассессмент эффективно проводить в случае, когда в компании нужно провести комплексную оценку сразу нескольких сотрудников или целого отдела. Этот метод отлично помогает взглянуть на команду со стороны.

Привлекать для проведения ассессмент-центра лучше внешних специалистов, которые не имеют индивидуальных предпочтений и не знают внутренней корпоративной культуры компании. Только в этом случае результат будет объективным и эффективным. Сейчас ассесмент-центр часто проводится в виде деловой игры, что позволяет легко вовлечь круг оцениваемых и быстро снять первичную скованность, возникающую от любой незнакомой процедуры. По итогам деловой игры эксперты выставляют оценки по компетенциям каждому участнику. Эти результаты наглядно показывают, какие знания и навыки нужно подтянуть конкретному работнику. Исходя из них можно легко определить возможные направления для развития.

Каждый из перечисленных выше методов позволяет понять, каких знаний и навыков не хватает сотрудникам или что позволит развить новые навыки для повышения продуктивности работы. Однако, как правило, в процессе анализа обнаруживается сразу несколько проблемных областей. И тогда встает еще один сложный вопрос: что выбрать в первую очередь.

Например, даже такой небольшой участок работы, как оформление сделок с клиентами, с точки зрения возможных направлений для обучения может касаться следующих областей:

— Правовые аспекты заключения договоров.

— Навыки работы с CRM-системой.

— Коммуникативные навыки (переговоры, телефонные разговоры, деловая переписка)

— Организация рабочего времени.

— Планирование задач и достижение целей.

Чтобы закрыть все эти проблемные области, сотруднику потребуется обучение, состоящее из 5-6 разных курсов. А это не только занимает много времени, но и требует серьезных финансовых затрат. К тому же, быстро сформировать даже один устойчивый навык не получится. Нужно регулярно повторять одно и то же действие, чтобы довести его до нужного уровня мастерства. Поэтому лучше действовать постепенно и не браться за обучение сразу нескольким разным компетенциям, нужно сконцентрироваться на чем-то конкретном.

Финально определиться с темой обучения поможет знаменитое правило Парето: 20% действий дают 80% результатов. Поэтому из общего числа необходимых знаний и приемов выбираем 20% самого важного, то что однозначно даст наибольший эффект для улучшения рабочего процесса. Важность в данном случае будет определяться частотой применения и значимостью возможных позитивных изменений по итогам курса. Концентрация на этих знаниях и приемах позволит получить наибольшую эффективность от обучения сотрудников.