3 часа в неделю на управление компанией: личный опыт и 3 правила

Привет, меня зовут Алексей Корсун. Я консультант по Kanban и Agile. Многие консультанты известны тем, что у них нет своего бизнеса. У меня — есть. Я хочу рассказать как сам работаю по тем же методам, которым учу других.

Компания Квестория (Questoria) проводит сюжетно-ролевые игры на праздники: дни рождения, корпоративы, хэллоуин и другие. Франшиза, которую мы с партнёром создали, сейчас представлена в 45 городах и 7 странах, кроме того наши игры доступны и онлайн. У меня уходит 3 часа в неделю на управление всей компанией.

Так было не всегда. Когда я развивал свой первый бизнес (в 2006-м году), то часто возвращался домой без сил в 2 часа ночи. Знакомая история для многих руководителей. Я начал изучать и применять современные методики управления и учился делегировать.

Questoria — мой четвертый бизнес. Я изначально строил процессы так, чтобы они не требовали постоянно моего контроля.

Сейчас я трачу 15 минут в день, чтобы контролировать работу сотрудников, + 2 часа на решение своих задач в компании. В основном, благодаря трем «правилам»:

• Мы визуализировали всю работу на досках в системе Kaiten;
• Ограничиваем кол-во параллельной работы, фокусируясь на завершении текущей работы;
• Прописываем регламенты для всех действий, которые повторяются более одного раза.

Расскажу подробнее про каждое из этих правил и вообще про организацию рабочего процесса.

Как я уже сказал, Questoria — это сеть франшиз. Наши игры – это не привычные квест-комнаты, а сценарии с предысторией, где каждый из участников получает свою роль и задачу. Это как кино, только вы его не смотрите, а являетесь главным героем.

Я управляю главным офисом, который отвечает за работу с франчайзи, разработку игр, сайт, маркетинг и тому подобное. В нем работает 17 человек, и вся их работа организована на электронных досках.

Фактически, я участвую в стратегических сессиях, где мы разбираем, что именно и когда будет делаться, и ежедневных митапах с руководителями. То есть моя главная обязанность — определять куда наш корабль плывет.

Дальше руководители и их сотрудники в рамках выбранной задачи сами определяют, как им ее лучше реализовать. Мы смотрим только на предмет того, как быстро эти задачи проходят от «запланировано» до «готово».

Финансовой и юридической частью занимается мой бизнес-партнер.

Мы работаем по канбан-методу. Вся работа у нас организована в таск-трекере Kaiten. Каждая задача оформляется в карточку и проходит путь по этапам рабочего процесса.

В таск-трекере создано несколько рабочих пространств: стратегическое, личное пространство руководства и функциональные пространства отделов — программистов, отдела продаж, проектного отдела и маркетинга.

Работа начинается с планирования целей и крупных задач на Стратегическом пространстве. Именно тут требуется моя большая вовлеченность.

Здесь есть несколько досок — все вместе они представляют большой структурированный бэклог задач для всех отделов.

Процедура генерации гипотез выглядит так:

• Представители каждой команды пишут идеи, что можно сделать, чтобы улучшить показатели своего отдела.
• Дальше на коллективном брейншторме раз в 2 месяца мы решаем, что именно из этих гипотез мы хотим проверить и фиксируем эти цели на доске «Стратегические направления».
• В свою очередь у каждого отдела есть свои бэклог-доски. Раз в неделю мы пополняем их задачами, которые помогут выполнить наши стратегические цели.

В итоге у нас получается порядка 30 досок, каждая из которых делится на колонки по приоритетам: что хотелось бы сделать прямо сейчас, что скоро, и что совсем не скоро.

В этом плане обожаю Kaiten за то, что можно все делать на одном пространстве – все доски находятся на одном экране и не нужно никуда переключаться.

Когда мы определились, какие задачи будем делать сейчас, они переезжают на рабочую доску, которая называется «Эпики».

Дальше — фильтрация задач. Прежде чем отделы возьмут задачи в работу, нужно определить, точно ли имеет смысл их делать. Звучит странно? Я поясню.

На рабочей доске первые 2 колонки-очереди называются «Смартизировать» и «Можно отдавать в работу». Задачи, которые попали в первую колонку из планирования должны пройти оценку по системе SMART. Нужно глобально понимать, для чего мы хотим сделать эту задачу, какую пользу от этого получим, сможем ли мы ее выполнить и когда именно.

Таким образом после первого этапа в задаче либо появляется описание, где мы это все обосновываем, и она двигается дальше в очередь «Можно отдавать в работу», либо мы ее удаляем, чтобы не делать работу ради работы.

Итог: команда работает только над теми задачами, которые соответствуют стратегическим целям компании, точно будут выполнены и принесут пользу.

На рабочей доске «Эпики» у нас есть колонка «В работе» – то над чем команда работает в данный момент.

Здесь установлено важное правило — Work in progress (WIP)-лимит 9. То есть в работе не может одновременно находиться более 9 задач. Пока команда не выполнит то, за что уже взялась, никто не сможет добавлять сюда новые задачи.

Ограничение количества задач в работе помогает сконцентрироваться на текущих задачах и прилагать все силы, чтобы довести их до конца. А с руководителя снимает необходимость контролировать все и сразу. То есть экономит время.

Обычно лимит на задачи выставляется в зависимости от средней производительности команды (пропускной способности). Мы постепенно пришли к тому, что в нашем случае — это 9 задач за одно время.

Потому что, если у тебя в работе одновременно большое количество задач, то просто невозможно качественно выполнить их все – они будут копиться, сотрудники будут стрессовать, работа будет идти медленнее, понадобится больше контроля со стороны менеджера.

Итог: каждый день мы проводим летучку на 10-15 минут. Справа налево проходимся по задачам на рабочей доске, смотрим на каждую и задаём только указанные ниже, но очень важные вопросы:

• Как сегодня продвинуть задачу дальше?
• Если она в ожидании кого-то, как устранить это ожидание?
• Если задачу сегодня закончим, какую следующую задачу возьмём?

Мне и другим коллегам довольно просто что-то делегировать, потому что у нас есть регламенты на все случаи жизни.

Вся документация живет на Google drive. Есть общий раздел — там изложены базовые принципы компании, с которыми соглашаются все, в том числе франчайзи. Есть раздел, доступный только для сотрудников штаба — тут лежат регламенты по всем должностям. Есть и более прикладные регламенты, например, «Процесс продаж».

Негласное правило — если что-то делаем более одного раза — документируем.

Объясню, почему это особенно важно при работе с франчайзи.

Покупая франшизу, партнер получает не только набор сценариев для игр, какой-то организованный маркетинг и т.д., но и наработанный опыт. Франчайзи не нужно самому открывать новые дороги и набивать шишки. Мы уже попробовали все возможные пути, где-то совершили ошибки и все задокументировали. Франчайзи сразу получают на руки проверенный и работающий план действий. Благодаря нашим регламентам у них меньше шансов где-то зафейлиться.

У нас есть четкое видение того, что мы хотим сделать. У нас есть большая задача — сделать квестории новым популярным видом досуга, и мы к ней идем не отклоняясь. Например, когда-то возникали соблазны заняться еще и квест-комнатами или организацией мероприятий, но мы не стали этого делать. Это помогло не вдаваться в кучу ненужной работы, а расти вширь.

Мы хорошо организовали процессы с самого начала, и они помогают нам быстро и качественно делать нашу работу меньшими силами. То есть лучше мы будем делать меньше задач, зато будем закрывать их все в срок, а затем ставить новые.

С такой системой мне вполне хватает 10-15 минут в день, чтобы держать руку на пульсе, и + 2 часа в неделю на решение собственных задач. Я просто смотрю на свое пространство и сразу вижу, что мы делали, что удалось довести до конца, какие задачи заблокированы, и что можно взять дальше в работу из бэклога.

Ну и еще один важный момент, про который не стоит забывать, — мы все очень любим то, что мы делаем)