Как сделать встречи 1:1 эффективными

Опыт Kolesa Group

1:1 (1to1 или тет-а-теты) — это неформальные регулярные встречи между сотрудником и руководителем/тимлидом.

Тет-а-теты для сотрудника — разговоры наедине с руководителем о любых рабочих нюансах, развитии, атмосфере в команде, компании, стиле управления.

Тет-а-теты для руководителя/тимлида — возможность следить за психологическим состоянием человека, помогать решать проблемы, предотвращать возможные конфликты и способствовать его развитию.

Исследование Google Project Oxygen показывает, что у сотрудников, с которыми чаще обсуждают их результаты работы, более высокие показатели эффективности. А по данным опроса института Гэллапа, проведённого в Великобритании, сотрудники, руководители которых открыты и доступны, больше вовлечены в рабочий процесс.

Я Елена Музыка, занимаюсь тестированием и обеспечением качества программного обеспечения 14 лет. Последние 2 года руковожу отделом WEB QA в Kolesa Group — международной IT-компании из Казахстана.

В этой статье вы узнаете:

• Что не надо делать, когда вы новый руководитель;
• Как наладить контакт и доверие с командой;
• О важности ведения досье сотрудников;
• Как правильно давать и получать обратную связь;
• Какие книги вам помогут.

Материал будет полезен начинающим руководителям/тимлидам в новой команде.

• Что не надо делать, когда вы новый руководитель

Мой путь с 2018 года в Kolesa Group складывался так: тестировщица —> тимлид команды WEB QA —> руководитель отдела WEB QA.

С переходом из тимлида команды на роль руководителя отдела у меня возникло несколько трудностей:

- 4 продуктовых QA-команды вместо 1 и вдвое больше людей;
- не было менеджерского опыта;
- мы с ребятами из других команд плохо знали друг друга.

И теперь отделом нужно было как-то управлять, развивать и выстраивать доверительные отношения. Самый популярный и действенный инструмент управления людьми и их развитием — это тет-а-теты. Его я и взяла за основу работы с людьми.

К своим первым 1to1 подошла максимально ответственно:

1. Предупредила ребят о будущих встречах, рассказала правила;
2. Нагуглила список вопросов, собрала все интересующие меня темы;
3. Запланировала регулярные встречи с каждым сотрудником;
4. Провела встречи по спланированному шаблону.

Была уверена, что залог успеха в регулярности и правильных вопросах. Это оказалось верным лишь отчасти. Мой первый план действий не сработал, и вот почему:

а) Не было доверия
Люди не готовы с тобой откровенничать, пока не узнают тебя лично и не почувствуют безопасную среду.

Доверие — основа любых отношений

б) Не было личного контакта
На моих первых 1:1 большинство отвечало односложно и не задавало вопросов в ответ. Я думала, надо подождать, дать людям время ко мне привыкнуть. Но через несколько месяцев ситуация не улучшилась. Подготовки к тет-а-тетам и формального знакомства с ребятами мало. Нужно установить личный контакт.

Вывод: нельзя заслужить доверие людей, если приходить на встречу раз в N недель/месяцев и просто спрашивать «как дела?». Важно понимать, что происходит с ребятами: искренне интересоваться их работой и жизнью, помогать, поддерживать информационно и морально. Только в этом случае люди будут честны и открыты на 1to1.

- Как добиться желаемого результата?
- Создать атмосферу доверия и прочные отношения с людьми.

• Как наладить контакт и доверие с командой

1.Через наблюдение и активное участие

Изучайте своих ребят: наблюдайте за тем, что они обсуждают в чатах, в рабочем пространстве, столовой, курилке.

Интересуйтесь на 1:1 о делах человека и его коллег по команде, спрашивайте об атмосфере в команде в целом.

2. Через совместную работу

Проводите встречи и активности, направленные на совместную работу команды/отдела:

- Так вы поймёте, кто чаще остальных берёт инициативу на себя, общителен или застенчив, на что триггерится и т.д.;
- Когда люди что-то делают вместе, они сближаются.

Так мы начали вместе смотреть и обсуждать доклады с конференций, подводить итоги, делиться знаниями. Мы вместе создавали внешние и внутренние обучающие программы по тестированию, внедряли новые подходы и инструменты, разбирали факапы.

3. Через совместное принятие решений

Не принимайте все решения единолично. Вовлекайте ребят в обсуждение проблем, путей развития отдела, советуйтесь.

Мы в «Колёсах» вместе строим планы по развитию тестирования и совместно принимаем решения. Вам достаточно задавать направление, аккуратно корректировать их вопросами и наводить на правильные мысли. Приходите к ребятам за советом, просите помощи. Так люди почувствуют свою значимость и важность своего мнения. Это укрепит связь и взаимоуважение между вами. Только после этого я стала лучше знать своих людей, а они меня.

4. Через неформальное общение

Это необязательно походы в бар. Можно сходить всем отделом на обед, поиграть в настолки вечером, провести киновечер в стенах офиса, в выходной сходить в горы/боулинг. Если у вас нет совместных активностей, организуйте их. Но не превращайте в обязаловку.

Стремитесь 1:1 делать максимально неформальными. Меняйте переговорку на кофейню, совместный обед или прогулку по парку рядом с офисом. Не прибегайте к формату «я начальник — ты подчиненный», говорите на равных. Так вы сделаете атмосферу непринужденной, а общение расслабленным.

Для меня индикатором появления атмосферы доверия стали два фактора:

1. Когда оба участника беседы стали задавать друг другу неловкие вопросы, вскрывающие сложные и важные темы, пусть и иногда неприятные. Это лучше, чем когда человек молча копит в себе недовольство, и потом это выливается в увольнение. Научитесь слышать человека, обсуждайте и решайте его вопросы.
2. Я всё меньше говорила и больше слушала — люди наконец-то раскрылись.

• О важности ведения досье сотрудников

Людей много, ситуаций и фактов, связанных с ними, ещё больше. Как всё запомнить? Ведите досье на каждого сотрудника.

Я использую Excel-файл, в котором веду историю сотрудника в компании от первого до последнего дня:

1. Дата найма, грейд, заметки по онбордингу, когда и с какими результатами закрыл испытательный срок.
2. План для каждой встречи: цель, темы и вопросы которые важно обсудить.
3. Лог встреч: договоренности, статусы, обещания, настроение, проблемы, что у человека болит/волнует, разбор ситуаций.
4. Достижения и фейлы.
5. Обратная связь (корректирующая/развивающая и/или благодарность за конкретные результаты).
6. Личные темы/факты.
7. При увольнении: план по передаче дел, дата увольнения, причина.

Рекомендую не просто открывать свои записи перед каждым 1:1 и вспоминать, что вы обсуждали ранее, но и накидывать для себя план предстоящей встречи. Мне это очень помогло: ребята увидели, что я искренне интересуюсь их работой и жизнью, помогаю им, помню все важные события.

Совет: Никогда не ставьте тет-а-теты подряд друг за другом. Иначе вы не оставите себе время на подготовку и не будете успевать переключаться.

У меня в отделе 20 человек. С каждым встречаюсь раз в месяц. В течение месяца получается по 1-2 тета в день — самый оптимальный вариант для меня и моих ребят. Если кому-то нужно поговорить со мной раньше, то ребята сами инициируют эту беседу.

• Как правильно давать и получать обратную связь

1:1 должны быть развивающими, а не превращаться в весёлый трёп. Поэтому нужно собирать обратную связь и правильно ей делиться. Сотрудник доверится обратной связи от руководителя только если он:

- верит, что руководитель искренне хочет помочь;
- считает руководителя информированным и компетентным.

Поэтому я тщательно собираю информацию с передовой:

- человек оценивает свою работу по системе грейдирования, собирает свои достижения и результат работы;
- обратная связь от сокомандников: backend, frontend, QA, тимлиды, SEM-ы, менеджеры;
- каждый квартал провожу встречи с менеджментом и собираю информацию по soft skills: вовлечённость в продукт, самостоятельность, лидерство, менторство и т.д.;
- наблюдаю за человеком и его участием в жизни отдела.

Собираю всю обратную связь, доношу до человека, обсуждаем и человек строит свой персональный план развития (PDP). По готовности корректирую и даю рекомендации. Так ребята анализируют свой опыт и отвечают за своё развитие, а я задаю направление и помогаю в этом.

Итоги

Встречи 1to1 не работают, если:

- между вами нет доверия, личного контакта;
- вы не создаете доброжелательную атмосферу во время встреч;
- не готовитесь к каждой конкретной встрече персонально;
- не ведёте заметки по итогам встреч и не фиксируете договорённости;
- не даёте развивающую обратную связь;
- строите из себя важного начальника.

Встречи 1:1 работают, только если работает руководитель. Нужно пахать по всем фронтам, а не искать волшебный набор вопросов в надежде, что он сработает, как серебряная пуля.

• Какие книги вам помогут

1. «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой», Марина Перескокова. В книге импонирует подход по негативной обратной связи: отделяем проблему от человека и вместе ее решаем.

2. «Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности», Ким Скотт. Автор — бывший топ-менеджер Google, Apple, YouTube, бизнес-консультант Dropbox, Twitter.

3. «Обнимите своих сотрудников», Джек Митчелл.Для тех, кто стремится выстроить долгосрочные прочные отношения с сотрудниками.