Синдром выученной беспомощности в рабочей среде

Емко рассказываем о разработке теории, проявлениях синдрома на рабочем месте и о том, что заставляет нас чувствовать себя беспомощными в наши дни.

В 1950 – 1960х годах психология переживала период бурного развития. Особое внимание в исследованиях стало уделяться человеческой мотивации, когнитивным процессам. В 1954 году Джулиан Роттер вводит понятие «локус контроля» - склонность человека приписывать свои достижения или неудачи внешним или внутренним факторам.

Интернальный локус контроля (от «internal» - «внутренний») – убежденность человека в том, что он способен своими действиями оказывать влияние на собственную жизнь.

Экстернальный локус контроля (от «external» - «внешний») – убежденность человека в том, что его жизнь полностью зависит от внешних обстоятельств.

Еще одно понятие, необходимое для понимания темы – «каузальная атрибуция» - мысленное объяснение самому себе причин происходящих событий (например, тех же достижений или неудач).

Доподлинно неизвестно, было ли появление гипотезы о выученной беспомощности побочным результатом иного эксперимента. Некоторые источники утверждают, что эксперименты велись целенаправленно.

Мартин Селигман и Стивен Майер проводили эксперимент на собаках – после звукового сигнала в помещение с животным подавался заряд тока (достаточно слабый, чтобы не навредить, но достаточно сильный, чтобы вызвать боль). Через какое-то время животные понимали, что разряда не удастся избежать, ложились в угол помещения и ждали своей участи.

Однако такая модель поведения сохранялась и при переводе животных в другое помещение, из которого можно было свободно выйти, дабы избежать удара током. Собаки же, которые не подвергались предварительным экзекуциям, быстро находили выход из ситуации.

В результате экспериментов встал вопрос о том, характерно ли такое поведение для всех млекопитающих. И если да, то можно ли привить человеку чувство беспомощности (или наоборот).

Изменения в теорию были внесены уже в 21 веке. Дальнейшая разработка тематики заставила создателей теории пересмотреть ее ключевой аспект.

Современная психология утверждает, что человек рождается на свет беспомощным (что вполне логично, учитывая, что физические и ментальные рычаги взаимодействия даже с ближайшим окружением фактически сведены к нулю). В процессе взросления, социализации и адаптации к окружающей среде, человек "обретает контроль" над ситуацией.

Таким образом, современное видение синдрома ближе к "невыученному контролю", нежели к "выученной беспомощности".

Что усугубляет выученную беспомощность?

Следствием из предыдущего тезиса является вывод о том, что синдром во многом приобретается из-за особенностей процесса взросления. Усугубить беспомощность может буквально любое, даже незначительное по своей сути событие - фокус заключается в том, как его трактует сам человек.

Однако в последнее время мы слишком часто сталкиваемся с глобальными феноменами, которые заставляют нас чувствовать себя беспомощными. Из последних событий:

• Пандемия. Она пропала из информационного поля, но долгожданного расслабления так и не произошло. Отсутствие мер защиты от заражения (сомнительная эффективность масок и перчаток, общее недоверие, недостаток эмпирического материала по воздействию вакцин) - все это дополняется беспомощностью человека по всему миру перед лицом вводимых государством мер и ограничений.
• Экономический кризис. Еще одна ситуация, когда "глобальное" затрагивает "частное". Каждый способен управлять собственной карьерой, ставить цели и стремиться к ним. Однако невозможно повлиять напрямую на такие вещи, как уход компаний из страны, нехватку сырья и компонентов, сокращения и т.д. Да, обходные пути существуют, но они задействуются уже после того, как человек терпит "неудачу".

Нужно понимать, что выученная беспомощность – лишь состояние, ввиду чего выделить четкие диагностические критерии не представляется возможным. Однако существует ряд внешних признаков, способных указать на него:

Низкая мотивированность. На подсознательном уровне человека с синдромом выученной беспомощности это выглядит примерно так: «зачем рисковать своим временем и усилиями, если случайное не зависящее от меня событие может просто взять и пустить все насмарку?»

Смирение с выгоранием. Нежелание бороться с выгоранием и стрессом, обратиться к специалисту или что-то изменить в рутине также может быть продиктовано синдромом выученной беспомощности.

Прокрастинация. Откладывание дел, проектов (или напротив, выхода в отпуск, развлечений вне рабочей обстановки) «в долгий ящик». Объяснения в духе «когда будет время», «когда появится возможность» …

Безынициативность. Сотрудник не предпринимает активных шагов для решения рабочих задач, оптимизации процессов (даже если в перспективе это приведет к улучшению его материального и социального положения).

Нет стремления к профессиональному росту. Человек неспособен адекватно оценивать собственные возможности и преувеличивает роль сторонних факторов в процессе достижения результатов. Именно поэтому он не берется за более ответственные проекты, не прогрессирует и всеми способами избегает ответственности.

1. Обратная связь – предотвращение, своевременное купирование.
Находите слова поддержки для неуверенных сотрудников. В крупных компаниях практикуется система «менторов» - «наставников», своевременно отвечающих на все вопросы нового сотрудника и делящихся опытом. Подобная практика оказывает значительный эффект в борьбе с неуверенностью на рабочем месте.

2. Акцент на значимости работы сотрудника – формирование понимания роли и возможностей в масштабах компании.
Наиболее яркий пример – введение номинаций, премий по типу «лидер инноваций», «топ-аналитик», «мастер…» с голосованием, проводимым среди сотрудников. Подобные практики помогут каждому сориентироваться и осознать собственный вклад в общее дело, принять факт того, что от его действий зависит судьба коллектива.

3. Постепенное формирование уверенности.
Задачи, которые вы ставите перед подчиненными, должны быть выполнимыми. Велик соблазн воспользоваться «якорением» и завысить планку, однако при длительном использовании такой практики мотивирующий эффект пропадет и у работников останется лишь пессимизм и смирение. Вместе с тем, легкие рутинные задачи все так же вгоняют сотрудников в тоску – лучшим выходом будет постепенное повышение планки по мере приобретения мотивации и энтузиазма.