При проведении анализа результатов бизнеса, снижение финансовых результатов (объем продаж и прибыльность бизнеса) чаще связывают с событиями, происходящими на рынке.
Например, снижение потребительского спроса, появление новых конкурентов, снижение уровня доходов целевой аудитории и тд.Реже обсуждают влияние управленческих действий топ-менеджмента на ухудшение финансовых результатов компании.
Несколько лет тому назад Институт Адизеса проводил опрос среди российских управленцев. По результатам этого опроса они выявили несколько управленческих проблем, которые встречаются чаще всего.По моему опыту эти управленческие проблемы также оказывают серьезное влияние на достигнутые финансовые результаты.
Проблема 1. Многие принятые решения не внедряются на практике.
Топ-менеджмент погружен в операционную текучку. Одно из ключевых слов - "срочно"!
Постоянное нахождение в состоянии срочности приводит к тому, что новые решения обсуждаются "на бегу".
Как правило, когда начинается обсуждение с такими клиентами каких-либо задач, на вопрос: Когда это нужно? слышишь ответ: "Нужно было еще вчера".
Один из руководителей компании, с которым было общение несколько дней назад, описал эту ситуацию такими словами.
Некогда поднять глаза и посмотреть вперед. Подумать, к чему идем и зачем это делаем!
Текучка уже замучила.
Горизонт принимаемых решений - один месяц.
Реализуются только те решения, которые хорошо укладываются в привычную деятельность компании.
Решения, для реализации которых необходимы хотя бы минимальные изменения в действиях, откладываются на потом и забываются.
Часто принимаются решения в интересах одного функционального блока, что вызывает сопротивление других руководителей. В итоге появляется эффект "итальянской забастовки". Принятые решения остаются "на бумаге".
Один из знакомых топ-менеджеров сравнил эту ситуацию с откладываемыми и забытыми решениями со "складом "забытых" вещей".
Проблема 2. Топ-менеджмент не имеет четких стратегических целей.
В текучке, когда нужно одновременно решить кучу задач и при этом одна срочнее другой трудно думать о будущем.
Стратегические цели - это горизонт на 3-5 лет.
- Какие новые компетенции будут нужны?
- Какие ресурсы необходимы?
- Какие продукты будут востребованы?
- Какие тенденции на рынках сохранятся и какие могут появиться новые?
Эти и другие вопросы будут появляться, как только появятся стратегические цели.
Наличие этих целей является одним из ключевых критериев принятия согласованных управленческих решений в топ-команде.
Проблема 3. Низкий уровень вовлеченности персонала в достижение целей компании.
Очень серьезная проблема!
Топ-менеджмент определяет цели. Это его святая обязанность.
Превращение целей в результаты является следствием действий всех сотрудников компании.
Утвердив цели на какой-то период времени топ-менеджмент не сильно задумывается о том, что их успешная реализация зависит от действий всех сотрудников.
Сотрудники знают свои KPI и систему вознаграждения. Как эти KPI связаны с целями компании и почему эти KPI, а не другие, они не понимают.
Случай из практики.
В одной компании после проведения стратегической сессии по определению целей я предложил руководителям подразделений провести такую же сессию со своими коллективами.
Задача сессии.
Определить вместе с сотрудниками цели их подразделений.
Мы вместе проработали сценарий такой сокращенной сессии.
Руководители из начальников на время сессии превратились в ведущих.
На следующей нашей встрече руководители поделились своими впечатлениями от проведенных совещаний.
Они с большим удивлением обнаружили:
- высокую степень вовлеченности своих сотрудников в обсуждении целей своего подразделения
- готовность взять более высокие цели, чем хотел предложить руководитель
Сразу отмечу, что проведение совещаний в подразделениях не всегда приводит к такому результату. Многое зависит от того, как построена система управления в компании, какие отношения между руководителями и сотрудниками и тд.
Проблема 4. Постоянные конфликты в команде топ-менеджеров.
Возможные причины конфликтов:
- Размытые полномочия и зоны ответственности
- Утвержденные цели "выходят" за рамки полномочий соответствующего руководителя
- Цели подразделений между собой конфликтуют
- Разные ценности топ-менеджеров, относящихся к высшему уровню управления
Перечень причин конфликтов гораздо больше. Важно, к чему конфликты приводят.
Длительные споры по поводу решений, которые в итоге или не принимаются, или становятся настолько компромиссными, что теряют изначальный смысл.
В любом случае наличие этих причин делает конфликты неконструктивными и часто вместо обсуждения проблем и задач, обсуждаются личности.
Важно.
Для повышения рентабельности бизнеса нужно понимать, что происходит во внешней среде. Как минимум, постоянно думать о нескольких вопросах.
- Что делают конкуренты?
- Меняются ли потребительские привычки целевых клиентов?
- Появляются ли новые тренды, которые будут влиять на потребительские привычки?
С другой стороны, компания ограничена в своей способности влиять на внешнюю среду.
Гораздо больше возможностей у руководителей влиять на изменения во внутренней среде компании. Выбор системы ценностей, подбор сотрудников, определение целей, разработка стратегии, внедрение лидерства на всех уровнях управления и тд.
Эти шаги также приводят к росту рентабельности бизнеса.
Но могу добавить еще причину:
Отсутствие на высшем уровне проектного подхода к изменениям в компании. Часто ТОПы, принимая решение, не оценивают ресурсы, которые важны для его внедрения. Особенно это касается изменений процессов или структуры компании. "А зачем ресурсы, это ведь просто порядок работы изменить и зоны ответственности подвигать..." Однако, на практике выясняется, что нужно же перенести данные из одной системы в другую, перестроить интеграции, доработать ERP, перестроить отчетность. Кажется, что это же можно сделать походу, в рамках текучки. Но, в том-то и дело, что операционка может оказаться настолько отжата по ресурссм, что заниматься параллельно своей перестройкой тупо некому.
Любое изменение поедает ресурс
Иван, я согласен.
На мой взгляд , описанная проблема Вами причина связана с тем, что часто отсутствует понимание принципиальных отличий процесса от проекта.
Поэтому задачи, которые требуют проектного подхода решают в рамках процессного управления.
То, что Вы написали.
Относительно финальной фразы
"Любое изменение поедает ресурс"
Если успешное изменение, то потом ресурсы восстанавливаются.
Если так, как Вы описали, то затратами все и заканчивается
Со всем согласен. Но выглядит как неоконченное прелисловие к книге "100 советов для эффективного высшего менеджмента"
Иван, спасибо за комментарий.
Я хотел изложить эти размышления кратко:)
Что касается советов, то Вы правы. В значительной степени - это повторение.
Правда пока количество упоминаний этих советов не сильно влияет на эффективность менеджмента.
Советы начинают работать после совершения собственных ошибок,