Процессы согласований вместо реальных процессов для бизнеса

Всем известно, что настройка бизнес-процессов и их хорошее описание – признак зрелой организации. Что они исключают человеческий фактор и позволяют работать эффективно. И вот перед организацией, которая в целом работает приемлемо, встает задача продемонстрировать свою зрелость через описание бизнес-процессов, ну и заодно исправить проблемные. Для этого назначают людей или зовут консультантов. Только вот сделать реальное описание процессов – непросто: в жизни есть много деталей, процессы для разных типов задач различаются, а люди, решая задачи, работают творчески, а не формально, в том числе обеспечивая успех. И в результате те, кто занимается описанием, идут по пути наименьшего сопротивления, создавая симуляцию: они выделяют процесс согласования рабочих документов и описывают именно его. Результат я видел во многих организациях, и он вовсе не безобиден, поэтому заслуживает разбора. Хотя тема – очень старая, для иллюстрации – карикатура из журнала Крокодил 1985 года, и я уверен, что аналогичные карикатуры можно найти гораздо раньше.

Для начала разберем, почему процесс согласования рабочего документа не является реальным бизнес-процессом? Дело в том, что любой бизнес-процесс реализует некоторую цепочку операций, которая приводит к созданию ценности: материального продукта для потребителя, оказанию ему услуги или предоставлению сервиса. В большой и сложной организации потребитель может быть внутри, но результат выполнения процесса все равно несет для него ценность. А вот согласование рабочего документа, например, плана работ или изменений к нему, заявок на закупку, внутренних регламентов никакой ценности не несет. Оно лишь обеспечивает выполнение основных функций. Или наоборот, препятствует их выполнению, замедляет его. Я говорю именно о внутренних документах, а не о тех, которые являются продуктами для некоторых организаций.

Зато процесс согласования документа можно представить максимально абстрактно, можно не обращать внимания на содержание конкретных документов, а сделать обобщенным. И это очень удобно для тех, кто такой процесс придумывает. Главное тут – не углубляться в детали, а наоборот, максимально абстрагироваться от них. Посмотрим пример одной из организаций, с работой которой я знакомился достаточно плотно. Я не буду ее называть и обезличу описание, тем более что во многих других устроено аналогично.

В организации три уровня: центральный офис, региональный офис и офисы обслуживания на местах. Все работы выполняются на местах, там есть функциональные отделы и обеспечивающие службы – бухгалтерия, юристы и другие. Все они имеют двойное подчинение: местному руководству и функциональному подразделению региона, который, в свою очередь, также имеет двойное подчинение: руководству региона и функциональному подразделению центрального офиса.

И те, кто проектировал согласование документов, описали его следующим образом. Есть подразделение-инициатор, в роли которых для большинства документов выступают подразделение на местах, ведь реальная работа выполняется именно там. Далее, для каждого документа есть согласующие службы, в число которых обязательно входят юристы, бухгалтера, финансы, но бывает и больше, и на местном уровне они должны документ согласовать, затем его согласует местное руководство и он передается на региональный уровень, где цепочка повторяется. А затем – на уровень центрального офиса. В результате каждый документ проходит цепочку из полутора десятков согласований. И они это не просто описали, они так и внедрили в информационной системе.

Конечно, есть документы, для которых такой процесс актуален. Например, те, которые образуют годовой план, или особо крупные не типовые договора – там в процессе согласований выполняется реальная работа. Но по этому пути запустили все документы: авторы процессов не вникали в содержание документов, а унификацию показали как достоинство. Поэтому для типовых договоров, для которых соответствующие службы специально разработали шаблоны, которые полагают правильными, они все равно должны поставить галочку. Также как для любых изменений в годовой план работ, ведь мало ли что там хотят изменить. Между тем, жизнь течет, и изменения неизбежны: работы могут быть перенесены по срокам, одни работы замениться на другие, потому что организация, в числе прочего, занимается эксплуатацией и ремонтом, а аварии и износ оборудования идет не слишком предсказуемо.

Кажется, какая проблема – поставить галочку, если речь идет о понятных документах? Но реально проблема большая. Ведь согласование документа – не основная работа сотрудников, поэтому они занимаются ей не постоянно, а выделяют для этого пару окон внутри дня. Время окон – индивидуально и ситуативно. А ведь согласования в системе выстроены в цепочку, поэтому на любом этапе может возникнуть задержка, согласование отложится на следующий день. А этапов – полтора десятка, так что две недели, десять рабочих дней получаются запросто. Конечно, если вопрос срочный, то люди столько не ждут, и инициатор начинает звонить или писать в почту или мессенджеры, чтобы посмотрели и согласовали сейчас, не откладывали на завтра, сопровождает процесс. Как легко догадаться, это происходит за счет его рабочего времени и рабочего времени тех, с кем они связываются, люди отрываются от других рабочих задач, теряют сосредоточенность.

А уж если согласующий сотрудник внезапно заболел или ушел в отпуск, то может получиться вообще кошмар: ведь согласование идет в системе, там настроены права доступа, и согласовать вместо кого-то другого – не так просто, надо еще правильным образом настроить права.

Кстати, при внедрении выяснилось, что не все местные офисы имеют все согласующие службы, это может обеспечивать регион, если объем работ небольшой. Настраивать исключения оказалось очень хлопотно, поэтому решили сделать проще: пусть сотрудник региональной службы согласует документ за местную. Но это не отменяет позднейшего согласования региональной службы. И поскольку эти согласования в цепочке разнесены по времени, то сотрудник должен вспомнить или посмотреть, что этот документ он уже согласовывал. А еще региональные сотрудники не могут увидеть все такие документы одним списком: ведь они согласуют не за все местные службы, а только за тем, в которых своих служб нет. И должны либо выбирать по одному, либо визуально это определять по названию подразделения-источника.

Отдельный вопрос в том, какой смысл имеет согласование во всех службах на всех трех уровнях? Объяснение этому звучит разумно: на местах не всегда хватает квалификации для сложных случаев, и это – правда. Но реально сотрудники регионов и центра просто погребены под количеством документов, требующих согласования, так что согласуют механически. При этом практически ответственности нет ни у кого, потому что каждый из согласовавших может кивнуть на другого.

Но есть и еще один неприятный эффект. У конкретного сотрудника регионального или центрального офиса могут быть собственные представления о правильной организации. В обычной ситуации, если он хочет организовать процесс в соответствии со своими представлениями, он должен подумать, разработать регламент, а затем его внедрить в жизнь. При этом сделав регламент публичным, защитив его перед коллегами и руководством, что может быть непросто. И приняв на себя ответственность за этот регламент. А вот процесс согласований дает возможность просто отвергать документы, которые с личной точки зрения являются неправильными. Не принимая на себя ответственности, не делая свои представления о правильном публичными – ведь каждый раз речь идет о частном случае. И этим активно пользуются, заменяя работу по технологичной настройки процессов и избегая ответственности. И еще больше замедляя процесс согласования документов.

Подводя итоги. Может показаться, что в статье какой-то вопиющий случай бюрократии. Но я видел это сильно не в одной организации, ситуация распространенная. А еще более важно, что сотрудники организаций, сетуя на конкретные проблемы, в целом полагали, что процесс согласования документов – это очень правильная штука, и хорошо, что он у них в организации поставлен.

И руководители, и рядовые сотрудники искренне не понимали, что цель бизнес-процесса – технологичное получение результата, ценности для клиента. Что согласование внутренних документов «по умолчанию» никакой ценности не несет, а наоборот, замедляет процесс ее создания. А то, что он позволяет уменьшить число ошибок, и это оправдывает замедление процесса, требует доказательства на статистике. И есть достаточно много частных исследований, когда измерив пользу – ее не обнаруживали.

Один из примеров ВкусВилл, в котором разные бизнес-инициативы проходили через специальный комитет для одобрения реализации. Оказалось, что реальной пользы это рассмотрение не приносит, а препятствием – является. Поэтому разумно просто определить сумму, в пределах которой любой сотрудник может начать инициативу по изменениям. А для значительных сумм надо согласовывать инвестиции с владельцем средств, это как раз разумно.

Так что, если говорить в позитиве о согласованиях документов, то в большинстве случаев оно просто не нужно. То есть согласование должно быть исключением, а не общим правилом. Общие рекомендации таковы.

1. В области своей ответственности каждый действует самостоятельно.
2. Для отдельных решений, несущих значительные риски, то можно потребовать одобрения еще 1-2 сотрудников. которые занимаются решением аналогичных задач до начала действий – организовать review.
3. Если документ затрагивает деятельность и интересы других сотрудников организации, то они должны быть проинформированы, и у них должен быть срок, чтобы высказать аргументированные возражения. При этом возражение – это не любая оценка, оно должно указывать конкретный вред от реализации предложения. А возражающий должен сотрудничать в поиске решения, которое принесет ценность инициатору и будет свободно от вреда. Конечно, нет гарантий, что решение будет найдено, но сотрудничество – обязательно, иначе возражение не принимается.

Процедуры, которыми это обеспечивается, могут быть различны. Вовсе не обязательно это workflow конкретного документа, могут быть регулярные встречи с обсуждением и принятием решений, и для них сейчас существуют эффективные форматы проведения даже для согласования очень сложных вопросов. Важно, чтобы эффективность этого процесса регулярно оценивалась, и если ее нет – то он отменялся.

На этом я завершаю статью. Если у вас есть вопросы по разумным способам согласования – описывайте в комментариях ситуации, я попробую ответить. Потому что краткий ответ: «согласования не нужны, кроме как в обоснованных частных случаев».