Вижу цель, не вижу препятствий. Как стать управленцем-"везунчиком"?

Бывает так, что на одном и том же месте разные руководители показывают противоположные результаты.

Один постоянно натыкается на препятствия, завален «по уши» незавершенными задачами, команда сопротивляется, а графики прибыли застывают на нуле с тенденцией к снижению. Дело не идет.

Это малорезультативное управление в стиле «надорванной жилы».

Другой на том же месте внедряет изменения, вдохновляет команду и выглядит достаточно бодрым.

Успешный управленец в благоприятных обстоятельствах.

Кто-то даже скажет «повезло».

Следует ли из этого, что первый везде будет неэффективным, а второй — справится с любой задачей? Тяжелый труд против везунчика?

Это не всегда так.

Вопрос в том, что нужно изменить в системе управления, чтобы прийти в состояние легкости и достигать целей.

Как это paботает в управлении хорошо объясняет теория лидерства Хауса «Путь Цель».

Коротко, ее суть в том, что лидерство — это не власть, а тренерство и координация действий подчиненных.

Давайте разберемся в теории "Путь Цель" в стиле другого Хауса — доктора из знаменитого сериала.

Чтобы понять и применять теорию "Путь Цель" нужно задавать правильные вопросы и внимательно изучать "пациента" — управленца, у которого не получается.

Поехали.

Могло ли отношение руководителя к сотрудникам повлиять на негативный результат?

Определенно!

В теории «Путь Цель» люди меньше устают и меньше сопротивляются новым задачам, если видят, что руководитель заинтересован в каждом члене команды и готов их поддерживать.

Только директива и жесткое управление, наоборот «повышают температуру» сопротивления сотрудников, а значит, снижают результативность.

В теории Хауса руководителю важно постоянно «держать руку на пульсе» следующих показателей команды и каждого ее члена.

• Потеря фокуса контроля. Если люди не понимают, что от них зависит результат, то начинают все неудачи списывать только на внешние факторы, в том числе и на руководителя.

• Опыт сотрудников. Скучающий эксперт и перегруженный новичок одинаково опасны для общего настроя команды. Первый будет разлагать атмосферу нытьем и периодическим бездельем, а второй критическими ошибками, которые придется переделывать всем членам коллектива.

• Потенциал каждого. Обучаемость, управляемость, желание развиваться — необходимые качества для воспитания сильных сотрудников. Если проигнорировать потенциал, то люди быстро скатываются в болото.

• Удовлетворенность. Нет мотивации, нет закрытия базовых потребностей, нет адекватной обратной связи и похвалы — нет результата.

Создал ли руководитель комфортную рабочую среду?

Помните, многие врачебные загадки команде доктора Хауса удавалось разгадать только проникнув в дом к пациенту?

С виду все хорошо, а заглянешь в холодильник — там полно газировки и ноль нормальной еды.

Так и в управлении.

На собрании руководитель «солнышко», а в коллективе интриги, сплетни, токсичные отношения, неформальные лидеры и размытая система подчинения, непонятные задачи.

От такой «газировки» команда перестает эффективно функционировать, люди тратят энергию на конфликты и стрессы.

То же касается и общекорпоративной среды. Если на верхнем уровне она токсична, то это распространяется на всю компанию.

Готов ли руководитель использовать разные стили лидерства?

Если руководитель только директивно распоряжается или, наоборот, дает полную свободу действий подчиненным, то и итог получает одинаковый.

В первом случае — беспомощных и неспособных к самостоятельным действиям трехлеток на месте взрослых сотрудников, а во втором — бесконтрольных тинейджеров с нулевой управляемостью.

Именно такая управленческая гибкость позволит вам управлять без «надрыва» сухожилий и добиться результата.

А вы какие бы вопросы задали управленцу, у которого не получилось?