«Путь к улучшению»: почему сотрудники остаются в компании

Александр Воронов в СДЭК отвечает за направление «Внутригородская логистика». В компанию он пришел 11 лет назад на должность руководителя отдела доставки в московском филиале. Тогда на рынке e-com была совсем другая эпоха. Александр рассказал, как при его участии процессы в компании эволюционировали от табличек в Excel до высоких международных стандартов.

Основные мои задачи сегодня — организация и управление процессами по курьерской доставке и получению грузов от клиентов. Помимо этого в них входит обслуживание ПВЗ, постаматов на первой и последней миле внутри городов и вокруг них, а также информационная поддержка курьеров.

Это огромный пласт работы, и я это понимал еще 11 лет назад, когда присоединился к команде. Поначалу у нас были сложные производственные условия и недостаток оборудования. Бывало, признаюсь, что удобных стульев или просто мощных компьютеров не хватало. Но нужно понимать, что это был период нового витка развития компании: все процессы отстраивались.

Наибольшей проблемой тогда была нехватка сотрудников. Приходилось браться буквально за всё: и за создание коллектива, и за изменение системы мотивации, чтобы люди хотели работать на свои результаты, а еще за взаимодействие с другими службами.

Оглядываясь назад, могу с уверенностью сказать: тогда я получил опыт настоящего антикризисного менеджмента. Я пришел в августе, и за 4 месяца нам удалось в корне изменить ситуацию. После Нового года, когда наступил 2013-й, команда вместо постоянной критики о сорванных сроках стала получать благодарности за соответствующий уровень работы в Москве.

Внутри коллектива быстро сложилась атмосфера высокой работоспособности. Теперь каждый сначала старается сделать максимум для выполнения задачи, а уже потом, может быть, спросит: «А что мне за это полагается?». Мы очень требовательны внутри команды в профессиональной части, но лояльны в человеческом плане. Поэтому у нас не возникает проблем и недопонимания, если нужно подхватить чью-то задачу, помочь, посоветовать решение.

Коллеги могут попросить подхватить их задачу, и мы всегда готовы за нее взяться. Каждый понимает, что у всех есть и другие интересы и обязанности кроме работы, и необходимо друг другу в этом помогать. То есть, внутри команд мы лояльны на человеческом уровне, оставаясь требовательными в части профессиональной.

Теперь я работаю в управляющей, вернее сервисной, компании. Административная команда насчитывает менее 50 человек, а функциональная — до 5000. Это курьеры, менеджеры, бригадиры — все те, кто осуществляет непосредственно доставку, и сотрудники контакт-центра, выполняющие задачи по информационной поддержке курьеров. Коллектив постепенно растет, масштабируется производство на местах.

За эти 10-15 лет, с учетом того, как развивается рынок e-com и логистики в нашей стране, изменений произошло множество. И, надеюсь, отчасти благодаря нашей команде СДЭК в этом историческом витке был на передовой.

• Мы развили франчайзинговую сеть подразделений — как пунктов выдачи, так и доставки. 10-12 лет назад франчайзи практически не было.

• Постепенно закрепились в 30 новых странах. Когда я устроился в СДЭК, мы только заходили в Казахстан и Беларусь.
• Провели технологическую революцию, ведь раньше всё делали вручную — в Excel и на бумажных носителях.

• Масштабировали сеть хабов, выстроили четкую структуру магистралей и складов.

• Создали свою экосистему взаимосвязанных сервисов, продуктов и услуг. Если раньше мы просто доставляли посылки в организации и физлицам, то сейчас дополнительно обслуживаем новые сегменты рынка — маркетплейсы, LTL, постаматы и прочее, оказывая целый спектр B2B, B2C, C2C-услуг.

За прошедшие годы мы стали лучше понимать потребности клиентов, предлагать им новые возможности. Улучшения произошли на всех этапах обслуживания, включая удобство передачи заказов, информирование клиента на всех этапах движения груза и многое другое.

Много было сложных, новых для отрасли и лично мне интересных задач. Например, раньше курьеры работали каждый сам по себе, а мы ввели такое понятие, как «бригада курьеров». И этот принцип держится в компании до сих пор — он масштабировался на все регионы.

Я приходил в компанию на должность руководителя отдела доставки в московском филиале, чтобы наладить менеджмент. Это был трудный период, нам необходимо было настроить стандартные процессы доставки с высоким уровнем качества, создать единый коллектив, потому что у нас был тогда сильный недобор штата.

В СДЭК 10 лет назад был «креативный хаос»: идей было очень много, но мы далеко не всё доводили до конца. Нужно было организовать новые услуги сервиса для компаний и инструменты для сотрудников. Это и доставка 7 дней в неделю, и вечерняя доставка, и мобильное приложение для клиентов и курьеров. И многое другое, требующее выхода на качественно иной технологический уровень процесса в условиях ежегодного роста на 50-70%.

Через 3 года я перешел в операционный департамент руководителем направления внутригородской логистики. Постепенно оно выросло в отдельную службу. Можно сказать, что развитие нашей команды в последние годы сопровождалось ростом компании. Это новые страны, сервисы, продукты, требующие гибких изменений на фоне активного роста объемов и структуры компании в подразделениях. Поэтому когда я перешел в управляющую компанию, задачи приобрели несколько иной масштаб — например, вывести на уровень единого стандарта процессы доставки в филиалах всех регионов.

Это заняло несколько лет. Мы точечно работали с каждым филиалом отдельно, развивали территории франчайзи и теперь у нас есть отличная команда менеджмента и курьеров в подразделениях по всей стране, которые умеют самостоятельно решать любые задачи в условиях роста объёмов.

Мы, конечно, горды за то, что всё больше услуг появляется в СДЭК. Потому что любой новый продукт — это и моделирование документов, и разработка инструментов, и обучение самых разных сотрудников. Такую глыбу очень непросто сдвинуть с места, но каждый раз удается.

Я вообще не люблю частую смену работы, и считаю, что если выбрал место, то надо там принести максимальную пользу. В какой-то степени это вызов самому себе, потому что, если каждый раз пасовать, то, скорее всего, это станет нормой. И с такими привычками вряд ли можно достичь большого успеха в карьере. А мне хочется, чтоб бренд СДЭК стал таким же узнаваемым в других странах, как в России.

Очень важно, чтобы внутри компании все смотрели в одну сторону. На старте моего входа в компанию у нас получилось создать тесное сотрудничество с директором московского филиала — Артемом Островским. А через пару месяцев образовалась хорошая команда в отделе доставки, и появилось ощущение взаимных обязательств. Все мы обрели в тесной связке друг с другом что-то новое.

В первую очередь, работа в СДЭК учит гибкости, необходимости быстро адаптироваться к изменениям. Привыкаешь к моментальному переключению между задачами любого уровня — от стратегии, которая вынужденно меняется с учетом внешних факторов, до простых рутинных вещей. Необходимость уметь быстро реагировать на различные внешние вызовы меняет мышление, поэтому сейчас я иначе смотрю на процессы и взаимодействие с коллегами.

Своё будущее я давно тесно связываю с ростом компании. Поэтому мне интересны амбициозные задачи развития доставки в других странах. Такая возможность применения идей в огромных масштабах вдохновляет — для меня очень важна профессиональная самореализация.