Привет! Сегодня мы связались с Алексеем Пименовым и попросили поделиться советами из практики обучения компаний в Neogenda.
Кто несет ответственность за обучение сотрудников?
Ответственность стоит разделить между тремя лицами: прямой руководитель, HR-служба и сам сотрудник.
Руководитель должен проверить запрос на обучение от своего сотрудника. Действительно ли оно ему нужно. И тут либо он, либо HR ищут варианты обучения. Порой бывает, что и сам руководитель формирует запрос на обучение сотрудника, понимая его точки развития.
HR-служба может взять на себя все вопросы с организаций обучения, предоставления помещения и сопровождение сделки.
- На самом сотруднике лежит ответственность за мотивацию к обучению, без нее тренинг не имеет смысла. Высок риск того, что человек не воспользуется полученными знаниями. Поэтому, сотруднику важно проявить инициативу и иметь высокую мотивацию.
Как организуется обучение для сотрудника?
Сценарий №1. Отправить сотрудника на открытые тренинги.
Т.е формат, когда сотрудник из любой компании может зарегистрироваться на тренинг в определенных числах, оплатить участие и пройти обучение.
Если у вас хотят обучиться 1-3 сотрудника, то они могут сами найти необходимый курс. Ваша задача, как руководителя, будет только проверить, что это действительно необходимое для них обучение и дать окей на выделение бюджета. А далее наладить контакт с учебным заведением, либо делегировать ответственному сотруднику.
Сценарий №2. Организация корпоративного класса.
Это может быть дешевле, если вам нужно обучить большое количество людей.
Популярный вариант - это организация корпоративного класса с определенным количеством сотрудников, которых тренер готов взять на обучение.
Попросите тренера рассчитать оба варианта открытый / корпоративный тренинг и выберете наиболее выгодный для вас.
По моему опыту, если вам нужно обучить до 7 человек, то отправьте их на открытые тренинги. Если необходимо обучить больше сотрудников, то обычно выгоднее организовать корпоративный класс.
Важно помнить, что если вы организуете корпоративный класс офлайн, то нужно подумать о помещении и кейтеринге.
Вы можете организовать обучение в офисе, но внешняя площадка будет лучшим вариантом, так как выдирает сотрудников из рабочей атмосферы офиса, а значит, они будут более воодушевлены и сфокусированы на обучении.
Кто должен оплатить обучение сотруднику?
По моим наблюдениям, хорошая компания полностью оплачивает обучение. Это инвестиция в сотрудников, но здесь есть один минус.
Бывает так, что обучение и сертификация стоит очень дорого. Вы можете потратить миллионы рублей, обучить сотрудника, а сотрудник через пару месяцев покинет компанию.
В этом случае хорошей практикой является обращение к юристам для составления дополнительного соглашения к трудовому договору (Ученический договор).
Например, если сотрудник пройдет это обучение, то обязан отработать определенный срок в организации или компенсировать свое обучение.
Но также встречаются варианты, когда компания и сотрудник делят между собой стоимость обучения.
Как часто необходимо обучать сотрудников?
Хорошо, если вы организуете повышение квалификации в компании для сотрудников пару раз в год.
За год сотрудники смогут пройти 1-2 углубленных курса, а потому тему для обучения надо выбирать внимательно и контекстно.
Компании порой любят говорить: “У нас нет бюджета на обучение”.
Это заставляет сотрудника платить самостоятельно за обучение, бьет по кошельку и понижает лояльность сотрудника к работодателю.
Если вы заботитесь о людях и их росте, они вам отплатят тем же.Они будут заботиться о продукте и его процветании.
Вкладывайтесь в обучение своих сотрудников, организуйте это обучение и старайтесь брать на себя все расходы по ним.
Кто должен обучать сотрудников?
Это может быть специалист из компании, например, сотрудник T&D, HR или внешний тренер.
Если руководитель хорошо разбирается в тематике, в которой необходимо обучить сотрудника, то он может организовать обучение сам, а HR службы помогут ему собрать внутренний тренинг или мастер-класс для прокачки навыков. В прошлом, в должности руководителя, я сам неоднократно такое делал.
Внешние тренеры - это хорошая история, когда вам нужно обучить небольшую группу людей.
Если руководителю, топ-менеджеру или HRD необходимо регулярно обучать сотни сотрудников, то тогда имеет смысл нанять внешнего тренера, который научит внутреннего тренера проводить обучающие мероприятия.
Если же у вас какая-то разовая история, где надо организовать уникальный класс с уникальными знаниями, то лучше обратиться к сторонним преподавателям.
Все ли сотрудники должны проходить обучение?
Везде есть сотрудники, которым не плевать на эффективность, результат и окружающих людей. На таких сотрудников стоит делать ставки и в первую очередь обучать их.
Не стреляйте из пушки по воробьям, обучая тотально всех, а 1-2 драйвовых сотрудников в отделе или команде. Отрабатывая знания на практике, они передадут навыки остальным сотрудникам
Что делать, если подходящий для обучения сотрудник в данный момент выполняет много работы и не может выключиться из процесса для обучения?
Это нормально, что самый инициативный сотрудник сильно перегружен. Если он является примером для остальных, неформальным лидером или даже формальным лидером, то с него надо начинать снимать работу!
Иначе он просто окажется перегружен, выгорит и, возможно, уйдет работать в другую компанию. Поэтому стоит использовать обучение, как прецедент для того, чтобы начать его разгружать.
А вот активности по снятию с него работы - это уже совсем другая вещь. Необходимо запланировать мероприятия, на которых он должен будет делиться своей компетентностью и обучать сотрудников делать такие же вещи, какие он делает сам.
Важно понимать, что ключевой сотрудник может выполнить какую-то серьезную задачу, например, за 5 часов. Если это дать другому рядовому сотруднику, он это сделает за 20 часов. И вы, как руководитель, должны осознанно идти на эту историю!
Сейчас я буду разгружать ключевого человека, делегируя работу рядовому, чтобы второй повысил свои знания, жертвуя сроками выполнения задач.
В данном случае ключевой человек будет разгружен, но после обучения ему можно будет давать более серьезные задачи: обучение сотрудников, развитие новых компетенций.
Вы этим растите себе замену!
Руководитель когда-то может идти наверх и вам надо будет кого-то оставить.
Друзья 👋 Сегодня я рад презентовать вам мою книгу «Канбан Метод. Базовая практика».
На написание книги у меня ушло более 9 месяцев, и в ней вы найдете все о базовых практиках Канбан с учетом моего опыта в изучении метода на протяжении порядка 10 лет.
Я убежден, что книга будет полезна не только тем, кто начинает свой путь в Канбан, но и уже опытным практикам.
Заказать вы можете на сайте издательства «Питер».
Всем хорошего вечера! ☕
когда компания готова выделять деньги на обучение сотрудника , причем , того, который горит желанием развиваться внутри команды , использовать знания на пользу дела и в целом улучшать результаты и эффективность труда , то это отличное вложение , которого впоследствии окупается , и верно подмечено , что если руководитель боится скорейшего увольнения сотрудника после прохождения курсов , то лучше составить договор , чтобы обе стороны были на равных правах