Не говори никому, что делаешь трансформацию / Kanban Maturity Model

Привет! Это Мария Украинцева, тренер и консультант по Канбан Методу в Neogenda. Сегодня я расскажу вам о том, на что ориентироваться при проведении организационных изменений.

В Канбан-сообществе собрали весь свой огромный опыт, проанализировали практику более 300 компаний и выяснили, что организация в своем развитии проходит определенные этапы (шаги) один за другим.

На каждом из этих этапов компания обладает определенными общими чертами. Эти общие черты собраны в прагматичную Модель Зрелости Организаций.

Шесть базовых практик Канбан Метода превратились в шесть групп, вмещающих в себя более 150 вариаций практик для разных контекстов, разложены в ней по уровням.

Это модель зрелости компаний относительно работы с организационными рисками. Идентифицируя, где вы находитесь, вы можете распознать, какую конкретно практику вам надо сейчас использовать для перехода дальше.

Ну, вот и у вас подходит очередная волна трансформации и вы думаете: “ой, а пошло б оно вот это вот все, можно мне на завод?”

Но потом понимаете, что вы агент изменений и вы эту трансформацию вообще-то и направляете (или даже запустили). Вот же ирония :) Так, и что делать? Это же так сложно…

Часто для того, чтобы провести трансформацию или изменение вам требуется «ах если бы…»:

• Нас поддержал топ менеджмент
  

• Люди не сопротивлялись изменениям
• У нас было больше доверия внутри компании
  
• Лучше KPI
  
• Команды сотрудничали
  
• Все были инициативными
  
• Нашли классного дорогого коуча
  
• Меньше зависимостей
  
• Клиенты были нормальнее
  
• Мы лучше приоритизировали
  
• Мы лучше оценивали
  
• Планирование было легким
  
• Мы проводили ретроспективы эффективно
  
• Возьмите программу любой конференции и найдете там еще миллион «ах если бы»
  

На самом деле вам нужно прагматичное, прикладное, основанное на данных руководство.

Прагматичное - значит, что вы можете взять и начать реализовывать в вашем подразделении прямо сейчас те практики, которые дадут вам значимый успех. При этом вам не надо получать специфическое разрешение у вашего руководства или придумывать для этого трансформации и перезапуски.

Бери и делай! Вы можете в данный момент времени применить конкретную практику, которая будет вас приводить к адаптивности бизнеса, к бизнес-гибкости, к более высокому уровню вашей организации.

При попытке получения разрешения на проведение очередной трансформации при помощи очередного метода или фреймворка можно услышать в ответ:

Во-первых, зачем вам революция? Начните с того, что есть сейчас.

Во-вторых, зачем говорить, что именно за метод вы будете применять? Первое правило метода - никогда не говорить о методе (шутка). Просто не будьте самым умным парнем в комнате.

В-третьих, нет плохого подхода, есть неподходящая практика :) Потому что Канбан Метод, например, - это не ракета, которую вы запустили, и запуск удачный или нет. Это 150+ практик, которые применяются в нужный момент времени для того, чтобы двигать организацию к определенным целям, чтобы организация стала Fit for Purpose.

Нам нужно иметь руководство, которое покажет, какие практики в какой момент времени применять для повышения бизнес гибкости, как работать с культурой, с социальным капиталом.

И тут появляется Kanban Maturity Model, в которой слово Канбан лишнее. На русский язык мы все чаще переводим ее просто как “Модель Зрелости Организаций”.

В компании есть разрозненное количество хороших профессионалов, среди которых царит культура достижения результата.

• Сущность - индивидуальный результат (то, что может сделать один человек)

• Задача сформулирована на языке исполнителя

• Риск больших потерь при уходе одного сотрудника

• Боязнь правил и регламентированных процессов

• Результат зависит от исполнителя

• Основнои вопрос – как справиться с личнои нагрузкои

На этом уровне очень большую роль играет, кто из сотрудников работает с клиентским запросом. Может быть так, что при уходе кого-то одного из сотрудников компания потеряет, например, целый сегмент рынка. Так как этот сегмент уйдет за ним.

Основное, что волнует компанию и сотрудников - как справиться с личной нагрузкой, как достигать персональных результатов.

В какой-то момент компания понимает, что так работать невозможно, так как потеря одного сотрудника может грозить большими проблемами.

Например, уйдет сегмент клиентов или потеряется область знаний. Серьезный риск, не правда ли? И компания начинает защищаться от рисков - объединять персоналии в социальные группы, команды.

• Сущность - поставка командного результата (то, что может сделать одна команда)
• Задача сформулирована на языке команды
  
• На старте часто есть внутрикомандныи героизм (внутри команды есть лидер, благодаря героическим усилиям которого, команда достигает результата)
  
• Все делается командами и вокруг команд
  
• Появляется взаимопомощь и совместная работа внутри команд
  
• Зарождается командная культура
  
• Заботятся о прозрачности на уровне команд, считают метрики на уровне используемых практик
  
• Команды могут смотреть в одну сторону, но могут не всегда видеть общии результат
  

Как диагностировать, что компания находится на командно-ориентированном уровне?

Вы заходите в место тусовки сотрудников компании (кофепойнт, курилка, столовка) и слышите что-то вроде: “Команда на команде командой погоняет”.

То есть почти все их разговоры построены вокруг команд, они ищут: “Как сделать эффективные команды”, “как пересобрать команды”, “как управлять командами”, “как поставить хорошие командные цели” и так далее. На старте часто присутствует индивидуальный героизм лидера команды.

Компания начинает обращать внимание, а сколько их продуктов реально сделано великолепной семеркой плюс-минус два человека? И оказывается, что их почти нет. Продукт, который компания поставляет, делает несколько команд.

Берем среднестатистическую команду в организации и осознаем: для того, чтобы поставка продукта свершилась, до этой команды кто-то работает, после нее кто-то работает, параллельно кто-то работает.

А что же должно произойти, чтобы клиент (заказчик) получил этот продукт?

Должна произойти согласованная деятельность большого количества команд.

Как наладить работу большого количества команд?

Появляется человек (или группа людей), который говорит: «я затащу коммуникацию между всеми, чтобы поставить результат». С команд фокус смещается на поставку продукта.

• Сущность - поставка клиенту (заказчику) продукта или услуги

• Задача сформулирована на языке клиента (запрос, однозначно распознаваемыми заказчиком)
  

• Умеем поставлять клиенту результат вовремя, но не всегда попадаем в то, что он хочет
• Появляется менеджер, отвечающии целиком за поставку продукта
• Процесс доставки результата настроен и результат поставки анализируется

На этом уровне компания умеет доставлять результат заказчику в срок.

Поставлять научились, отлично. Почему клиент все еще недоволен? Что ему надо-то еще? Надо поставлять то, что удовлетворяет его потребность.

• Сущность - клиентские цели, понимание клиента
• Появляется серьезныи продуктовыи менеджмент
  
• Умеем последовательно получать предсказуемый результат
  
• На этом уровне компания может сделать клиента (заказчика) в моменте счастливым
  
• Нет героев - процесс перекрывает риски, которые раньше нивелировались управленческим героизмом
  
• Решения принимаются на основе клиентских метрик
  
• Идет работа с последствиями рисков
  
• Выстроенный процесс принятия решении согласован с возможностями по их реализации
  

Компания может сделать заказчика счастливым в моменте, но не может гарантированно делать его счастливым всегда. В компании есть понимание своего клиента, клиент доволен, компания поставляет ему ценность, соответствующую его цели.

Для того, чтобы компания стабильно выживала, надо уметь смотреть на рынок вперед и предугадывать, куда он двинется.

Надо уметь удовлетворять потребность заказчика не только в моменте. Компания должна знать, в какие направления вкладывать, она диверсифицировалась на разные рынки.

• Компания диверсифицируется и системно доводит все новое до соответствия цели
• Постоянно подвергается сомнению, что то, что делается для клиента – реально закрывает его потребность
  
• Фокус на рисках (рыночных и продуктовых на уровне портфеля)
  

• Есть возможность (не хаотически) пользоваться общими/разделяемыми ресурсами

• Идет работа с продуктовым портфелем, инвестициями в исследования
• Компания смотрит в будущее
• Счастливы не только клиенты, но и все остальные :)

Серьезный уровень с точки зрения построения организации: любой бизнес компания стабильно выращивает до уровня “Соответствующий цели”.

Апгрейд предыдущего уровня, редкий зверь, супер-история.

Часто на тренингах мы спрашиваем:

И часто получаем ответ: “Мы! Потому что у нас больше всех денег, больше всех клиентов, больше всех офисов и больше всех сотрудников!”
Ответ неверный. Тут не про это :)

А вот про что. Благодаря какому-то тонкому отличию, среди многих других выбирают именно эту компанию, а обращение к конкурентам – это вынужденный компромисс.

Лидер рынка. Я клиент и я выбираю, где получить услугу. И все инфополе вокруг меня кричит о том, что за этой услугой надо идти в компанию Х. Эта компания Х - лидер рынка. Если вы выбираете не компанию Х, например, потому что вам не нравится ее логотип или директор - это уже вынужденный компромисс.

Таких компании единицы в мире.

• Может менять свою идентичность
  
• Может себя переизобрести, переити совершенно в другую отрасль, системно вырасти в Лидеров Рынка и делать это раз за разом
  
• При возникновении серьезных рисков уходит с текущего рынка, заходит на абсолютно другои рынок и преуспевает там. Систематически
  

Например, самая известная компания по производству стикеров, которые не отваливаются (не считая Кайтен и Миро) - 3М.

В прошлом - Minnesota Mining and Manufacturing Company, была основана в 1902 году в США в штате Миннесота недалеко от процветающей деревни на берегу озера Верхнее пятью предпринимателями в целях использования редкого минерала корунд в качестве абразива: адвокатом, врачом, двумя руководителями железной дороги, а также мясником.

Сегодня на предприятиях компании в 60 странах мира производится более 50 тыс. наименований товаров для медицины и различных отраслей промышленности, в том числе автомобильной, нефтегазовой, горнодобывающей и др. (абразивные, клеящие материалы и др.).

Кстати, прозрачный скотч вроде как тоже они изобрели :) Почитайте ее историю и вы поймете, что куда бы ни подул ветер, эта лодка будет плыть…

• Уровень определяется характеристиками и преимуществами. Вы не можете просто посмотреть, что вы применяете 80% практик уровня и, значит, вы на 80% на нем. Уровень не определяется практиками. Практики - это то, что помогает вам на нем быть.
• Не всем надо на уровень 6. Бывает так, что компания дотаскивает себя до уровня 3 и продается.
  
• Любои переход стоит денег. Любое организационное изменение стоит денег.
  
• Уровень зрелости – это внутренняя история.
  

Когда мы смотрим на компанию снаружи, у нас могут возникать споры, к какому уровню она относится. Потому что мы не знаем всей внутренней кухни.

Когда мы находимся внутри - у нас нет сомнений, мы можем идентифицировать, на каком уровне находимся. Конечно, если мы не смотримся в кривое зеркало и честны сами с собой.

Я, как организация, смотрю честно на себя, смотрю на выгоды и преимущества из КММ и идентифицирую, на каком уровне я нахожусь. Потом открываю свой кошелек (любой переход стоит денег), смотрю на свои цели и определяю, на какой уровень я хочу попасть и надо ли мне туда.

Не надо меряться с другими компаниями, можно меряться относительно себя и использовать КММ как карту местности, на которой вы можете ориентироваться, какую практику в какой момент времени вы можете применить для каких целей.

Например, если вы хотите на командно-ориентированный уровень, то вы можете идти, например, в Agile-инициативы. Там прекрасно умеют делать эффективные команды и иногда умеют двигать на клиенто-ориентированный уровень.

Но, если вы на командном уровне позовете продуктового трекера (у всех же есть продуктовый трекер, почему у нас нет?), то это может быть превышающей практикой.

Пока вы не вырастили команды до уверенной поставки результата заказчику, вся работа продуктовых трекеров будет идти в стол. Это лишняя трата денег, разочарование в инструменте, потеря доверия к инициативам: “не работает этот ваш Канбан/Scrum/Agile/свой вариант”

КММ - это модель зрелости компаний относительно работы с организационными рисками, которая позволяет понять, где вы сейчас находитесь, куда хотите попасть и какие практики в конкретный момент времени вам надо для этого применить. Как карта местности помогает вам ориентироваться в проведении организационных изменений, не поддаваясь хайпу и духу соревнования между компаниями, а трезво оценивая свою компанию изнутри для движения к адаптивности бизнеса.

Друзья, я создала крутого бота в Telegram с тестом на знание Канбан Метода. Переходите по ссылке, проверьте уровень знаний и получите рекомендации.