Конкурс по машинному обучению
С призовым фондом в 100 млн рублей
Условия
Личный опыт
FRII
1348

Бизнес-инкубатор «Билайн»: история одного проекта

Одно из ключевых направлений деятельности «Акселератора ФРИИ» — работа с корпоративными клиентами.

В закладки

Специально для нашего блога Алексей Алдошин, руководитель по развитию корпоративного предпринимательства, написал статью о том, как компания решилась на развитие этого направления, из каких ценностей исходила и какие выводы удалось сделать после двух итераций.

Иллюстрация корпоративного акселератора «Билайн»: «Охота на мамонта»

Иллюстратор: Anastasia in red, 2019

Меня зовут Алдошин Алексей, одна из моих ролей в компании «Билайн» — руководитель по развитию корпоративного предпринимательства. Корпоративное предпринимательство — это когда мы помогаем сотрудникам развивать бизнес-идеи новых продуктов и искать точки роста в существующих.

Корпоративное предпринимательство — осознанная деятельность сотрудников компании по созданию ценности, которая предполагает поиск ресурсов для осуществления такой деятельности, принятие рисков и вознаграждений

Мы создаем в компании специальные обстоятельства, чтобы сотрудники, которые хотят большего, проявили себя как предприниматели и нашли новые решения в виде продуктов и услуг для наших клиентов. А затем мы масштабируем продуктовый образ мышления на всю компанию.

4 основные задачи для развития направления корпоративного предпринимательства:

1. Создать специальные обстоятельства, в которых можно себя проявить как предприниматель (обстоятельства)

2. Выявить людей, способных создавать ценность и соблюдать договоренности (люди)

3. Найти новые решения в виде полезных продуктов и услуг для наших клиентов (продукты)

4. Масштабировать продуктовый образ мышления на всю компанию (мышление)

Направление корпоративного предпринимательства объединяет в себе разные активности: от хакатонов и площадок по сбору идей до специальных кросс-функциональных проектов, где команды пробуют новые способы создания ценности для клиента. И среди всего многообразия есть флагманский проект — Бизнес-инкубатор «Билайн».

Инкубатор — отличная возможность для любого сотрудника повлиять на будущее компании, а значит, сделать жизнь людей вокруг лучше, ведь любая компания — это социальное явление. Если вы поймете процесс и научитесь им управлять, то сможете получить истинное удовольствие: в корпоративных инкубаторах и акселераторах, кроме бизнес-составляющей, есть компонента корпоративной культуры. Путь непростой, но окупается в виде благодарностей людей вокруг, которые открывают себя с новых сторон. Сама компания становится сильнее, а вы принимаете участие в создании ценности, которую компания выстраивает для клиента.

На данный момент мы в «Билайн» успешно завершили две итерации проекта «Корпоративный бизнес-инкубатор». Первый раз в 2018 году, а второй закончился недавно, в июле 2020. Я уверен, что среди вас есть родители, и каждый родитель очень четко понимает разницу между первым и вторым ребенком. С каждой итерацией мы переживаем похожий опыт: где-то становится проще, а где-то появляются новые вызовы.

Хочу рассказать, почему мы всё-таки решили развивать это направление, как мы это делаем и какие мы получили результаты. Возможно, тем самым я помогу ответить вам на вопрос — а стоит ли заняться подобной деятельностью в вашей компании и, если да, то как это можно реализовать.

Компания — не остров в океане

Есть такое выражение: «Жизнь похожа на деревенскую дискотеку, на которой точно знаешь, что тебе дадут в морду, но не знаешь, когда». Это относится и к компаниям.

Время жизни компаний S&P 500 уменьшилось с 61 до 17 лет

Кажется, это как-то связано с механизмами адаптации в больших компаниях. Что-то им мешает открывать для себя новые возможности. Похоже на жирафа с короткой шеей из спорной теории Ламарка.

Трансформация жирафа. Версия Ламарка в его спорная теории эволюции

Если в компании можно многое списать на ее размеры и боязнь сломать то, что работает, на уровне продукта тоже не все в порядке: стартапы продолжают умирать.

Из всех причин неудач, которые к вам не имеют никакого отношения, основная — «продукт не нужен рынку». В последние пару лет нам приходится слышать это часто.

Мы решили посмотреть назад, в 90-е годы. А что было тогда? Неужели сейчас какое-то особенное время?

Оказывается, что те, кто мало думал о клиентах, страдали во все времена.

С NPD (New Product Development) процессом, кажется, тоже были сложности.

Эффективность NPD-процесса: 1 к 3000. G. Stevens and J. Burley, “3000 Raw Ideas = 1 Commercial Success!”

24% → первое место среди причин неудач: «Ошибочный анализ нужд клиентов», 16% → второе место: «Проблемы продукта и дефекты производства» (Robert Cooper, Winning at New Products, 2001).

Разумеется, в мире есть компании с доступом к большим массивам данных и с сильными алгоритмами, но данные — это не феномен, их тоже придумали люди. Данные могут сильно помочь, но они не отвечают на вопросы о причинах выбора того или иного решения клиента. И если раньше люди верили тому, что обещает реклама, то сейчас:

1. 49% пользователей используют AdBlock.

2. Люди гиперинформированы.

3. Растет стоимость привлечения клиента (CAC).

4. Клиенты увеличивают требования к продуктам и услугам.

5. Растет скорость разработки продуктов и технологического развития.

6. Появилась мульти-сегментация: банки становятся операторами связи, а операторы связи банками.

7. Появились новые рекламные каналы, например TikTok.

8. Крупные игроки забирают лучшие кадры на рынке.

В такой ситуации практика исследования клиентских предпочтений, основанная на глубоком изучении маленьких выборок и способности выявлять людей с продуктовым мышлением и амбициями внутри компании, актуальна как никогда. И в 2018 году нам захотелось попробовать и то, и другое, чтобы пробудить жажду нового во всей компании.

Иллюстрация корпоративного инкубатора «Билайн»: «Не будь динозавром» Иллюстратор: Anastasia in red, 2019

Роль корпоративного университета

Корпоративный университет — это один из инструментов в компании, который помогает создавать компетенции для достижения целей и решать конкретные профессиональные задачи.

В «Билайн» корпоративный университет существует с 1999 года.

Плохой пример подхода к корпоративному обучению

«Сегодня вы будете счастливы без всяких причин!»

Цитата с одного из известных мотивирующих выступлений по личностному росту

Основные отличия — в фокусе нужные компетенции для конкретных бизнес-задач. Другими словами, корпоративный университет помогает сотрудникам справляться с конкретными задачами, которые возникают в ходе конкретной профессиональной деятельности. А основа компетенций корпоративного университета состоит именно в понимании способов решения бизнес-задач и создания безопасной обстановки, чтобы попробовать новое и — в случае успеха — масштабировать.

Пару месяцев назад основатель Airbnb опубликовал открытое письмо к сотрудникам. Важно, что он озвучил критерии принятия сложного решения о сокращении 1900 человек: соответствие компетенций будущей стратегии компании. Это яркий пример того, какое место занимают правильные компетенции в сложное время.

В понимании истинного предназначения университета мы увидели еще один стимул, чтобы попробовать новые практики создания ценности: мы не хотим быть жирафом с короткой шеей, как на картинке выше.

Управление талантами — контроль тяги в печке

Суть управления талантами — ответ на вопрос «Куда направить энергию людей, чтобы достичь стратегических целей?». Но реальность такова, что многие способные люди не всегда занимают высокие должности. Им просто тяжело пробиться, какой бы правильной и своевременной не была их идея. Мало кто приходит в корпорацию ради экшена и с силой воли, которая поможет им преодолеть все препятствия.

Нам показалось, что корпоративный инкубатор — хороший инструмент для создания возможности для тех, кто хочет большего и способен создавать ценность для клиента. Такие люди есть всегда и везде: как в школе, так и в компании. В компании основная доминанта мотивации — профессиональное развитие. Это комфортный баланс между неопределенностью и рисками, но есть и те, у кого отношение к неопределенности и рискам немного другое. Таким людям важно находиться в обстоятельствах, где они могут проявить себя как предприниматели и создать ценность. Часто такие обстоятельства эти люди создают вокруг сами, но им можно помочь.

Так, в 2018 году мы запустили первый бизнес-инкубатор. Было немного страшно: была мотивация, но не было компетенций. Конструкции казались сложными. Были переживания, что никто не откликнется и мы сядем в лужу.

Если подойти к этим страхам рационально, первопроходцам всегда несладко. Каждый маленький шаг дается с большим трудом. Но есть и положительная сторона медали: стратегия победителя — быть первым в восприятии. Первым человеком в космосе был Юрий Гагарин, а кто был вторым? Позже это начинает работать на вас, если не опустите рук, конечно.

Рисками можно управлять. Из нашего опыта:

1. Найти проверенного провайдера с сильным менеджментом, который способен выдерживать сильную нагрузку.

2. Отправить инициаторов проекта на обучение (мы отправляли).

3. Снять потребности с бизнес-подразделений, чтобы быть частью целого с самого начала.

4. Предусмотреть поэтапную оплату в договоре, чтобы можно было отказаться, если не будет участников.

5. Сфокусировать команду на результат.

Бизнес-инкубатор «Билайн 1.0»: Мы сделали это!

Мы выбрали ФРИИ в качестве первого партнера. К слову, мы ни разу не нарушили сроки проекта, как в первый, так и во второй раз. Каждый эксперт со стороны «Билайн» и ФРИИ работал с полной самоотдачей и должным напряжением.

Стартовое обучение, 2018

В центре проекта находится понимание клиента, для которого мы создаем решения. В бизнес-инкубатор приходят сотрудники с идеями, развивают их в течение 3,5 месяцев и потом представляют результаты в финале. Проект представляет собой воронку с пятью этапами отбора. Участники двигаются по воронке недельными спринтами. Успех или неудача прохождения каждого этапа зависит от трех важных составляющих:

1. Выполнение договоренностей.

2. Способности делать и работать с обратной связью.

3. Качества развития идей и принимаемых решений.

Мы собрали 217 заявок на входе. Подробно выглядит так: 217 (вход) → 65 → 36 → 27 → 22 → 15 (финал). Защита финальных проектов шокировала комиссию: было ясно, что ребята принесли результаты, но никто не знал, что с этим делать. Это совсем чуть-чуть похоже на то, что произошло в АПЛ 2015/2016 года.

Удивительная история

Плотнику Ли Герберту 5 фунтов ставки на «Лестер» (коэффициент 5001,0) в 2016 принесли дом. Аутсайдер АПЛ, ФК «Лестер» стал чемпионом в 2015.2016. Удивительно, что весь чемпионат у них была только одна задача — не вылететь из АПЛ.

В нашем случае 10 из 15 проектов финалистов получились достойными продолжения (по нашим оценкам), но продолжения не получили, потому что никто не был готов к такому. Например, у одного из финалистов было решение для фанатов киберспорта. Ближайший конкурент (из прямых) этого решения на тот момент имел пару тысяч скачиваний в сторе. Сейчас 2020 год и там другие цифры. По сути это лидер ниши.

Один из финальных проектов финала 2018 — решение для киберспортсменов

Мобильное приложение для фанатов киберспорта (компьютерных игр) со всей актуальной информацией, статистикой и трансляциями. Продукт, который объединяет в себе всё о киберспорте и максимально удобен для использования. Возможно, что-то равное «Инстаграму» по популярности среди своей целевой аудитории.

Решение было подтверждено в 100+ качественных исследованиях — как на уровне ценности, так и на уровне прототипа. Посмотрите, какие впечатления получил Виталий Коробко, финалист 2018 года, после того, как начал практиковать общение с клиентами.

В проведении качественных исследований много деталей в вопросах поиска релевантных респондентов, непосредственного проведения исследования и интерпретации результатов. Принцип Garbage in — Garbage out здесь работает очень хорошо. Фреймворков тоже несколько. Некоторым из них можно научиться на курсе ФРИИ «Инструменты исследования пользователей».

А вот и картинка на тему создания ценности для клиента:

Иллюстрация корпоративного инкубатора «Билайн» про подходы к созданию ценности Иллюстратор: Anastasia in red, 2019

Интересно, что 40% финалистов первого инкубатора ушли на повышение, но, к сожалению, в другие компании. Разумеется, это тоже указало нам пробелы, над которыми стоит подумать отдельно.

Бизнес-инкубатор правильно запускать в HR

В итоге мы запустили проект в университете «Билайн» в HR как проект обучения и развития с бизнес-фокусом и охватом на всю компанию. Мы считаем это правильным по ряду причин:

1. Через образовательные проекты люди открываются новому.

2. HR дает возможность искать истину, а не способы отчитаться.

3. Меньше политических рисков.

4. В проекте высокая степень неопределенности. На него лучше смотреть на горизонте нескольких итераций и превосходить ожидания.

5. Это история про людей.

Также через пару месяцев после окончания инкубатора с помощью ФРИИ мы провели инновационный аудит с руководством компании. И не зря.

Инновационный аудит — это серия качественных исследований, которая заканчивается тематической командной сессией с разбором результатов аудита и созданием Roadmap.

Это было нужно, чтобы привлечь внимание к уровню зрелости инновационных процессов в компании. Это было хорошо для второго раза: некоторые вещи стали проще.

Бизнес-инкубатор «Билайн 2.0»: Повысили градус и получили результат

Стартовое обучение, 2020

Во второй раз мы собрали 354 заявки на входе. На этот раз вся воронка выглядела примерно так: 354 → 100 → 45→ 35 → 20 → 18 (финал). Мы связываем успех второго раза с искренностью нашей команды энтузиастов: мы не делаем того, что не обещали, а что обещали выполняем на 99,99% (надо кое-что доделать: ). Все, кто связан с инкубатором, — люди, которые любят нашу компанию и ее людей. Мы помогаем друг другу и ничего не прячем. Мы открыты, а если совершаем ошибки, признаем и исправляем.

Общий потенциал проектов второго инкубатора более 1 млрд руб. в год. У 100% проектов были заказчики: 8 решали локальные проблемы, 5 проектов развивали текущие направления, 2 проекта корректировали core-процессы бизнеса, 3 венчурных продукта. Часть проектов с продажами.

Здесь надо понимать, что большинство проектов — проекты с кумулятивным эффектом, и большой потенциал связан с масштабом основного бизнеса, где есть большое плечо. Несмотря на то, что не все такие проекты являются digital-продуктами в чистом виде, мы считаем, что им стоит уделять внимание, поскольку основной бизнес, мягко говоря, этого стоит.

Следует также и давать людям сигналы, что есть смысл искать решения в разных местах, даже в тех, где, казалось бы, попробовали все возможное.

В интересном фильме «Мечты Дзиро о суши» 2011 года есть фраза Дзиро Оно, владельца лучшего в мире суши-ресторана: «Старые мастера суши в Японии говорили мне: «Дзиро, история суши в Японии насчитывает сотни лет, поэтому тут уже нельзя придумать что-то новое», но с тех времен прошло несколько десятков лет, а я продолжаю изобретать новые решения и радовать своих клиентов».

К сожалению, мы не можем рассказать подробно о каком-то кейсе, потому что часть из них находится в коммерческой реализации. Но можно сказать точно, что мы повысили градус в инкубаторе. Теперь эта история становится еще интереснее.

Каждый финалист проектов 2018 и 2020 года — отважный человек, который, кроме всего прочего, умеет выполнять договоренности. Несмотря на то, что карьерные перемещения не являются целью проекта, некоторые все же случились и продолжают происходить. Например, Эльдар Умирзаков, один из финалистов проекта, прошел несколько этапов отбора и занял роль полноценного менеджера продукта в штаб-квартире «Билайн» с 1 сентября 2020 года.

Для того, чтобы лучше понять, что это значит для него, сообщу, что Эльдар дошел до финала инкубатора дважды: в 2018 и 2020 году, был и на международном хакатоне Veon в Амстердаме. И за это время он никогда не опускал рук и шел вперед, работал над собой. Очень важно, что Эльдар все это время был обычным сотрудником call-центра в Калуге и у него получилось, потому что он действовал и по-настоящему хотел этого.

Эльдар есть на этом видео 2018 года. За проект «он десятку сбросил»

Еще нескольких рассматривают на новые роли. Но были и те, кто отказался, пожелав заниматься проектами из текущих позиций по разным причинам (такие предложения были неожиданными). Кадровые решения зависят не от HR, а от бизнес-заказчика: если он увидел мотивацию и потенциал в конкретном человеке, то он активно решает вопрос с перемещением сам. HR только подсвечивает таких людей: интерес есть, мотивация есть, договоренности соблюдает. Никакого давления, все на основе взаимного доверия.

HR-у на заметку

Вложение в молодых и неоцененных лучше, чем в тех, кто победил много лет назад.

Ожидайте, что каждый сотрудник желает лучшего для компании, и это станет реальностью.

Кроме того, во втором инкубаторе нам показалось, что стоит открыть как можно больше дверей. Мы предложили представителям бизнес-подразделений оказаться в гуще событий и посмотреть, как меняются проекты и люди: для этого мы организовали обучение и стажировку внутренних трекеров вместе с ФРИИ.

Трекер — специалист, который сопровождает новый продукт от идей до реализации.

Помогает проектам быстро развиваться, находить точки кратного роста и фокусироваться на главном.

Проникающий эффект достигается за счет масштабирования образа мышления внутри компании и практик создания ценности. Энергию для распространения дает осознание ценности подхода. Мы работаем только через ценность и пользу.

«Раньше мне в голову не приходило, что мы делали что-то не так. Даже когда результаты были не те. Единственное, о чем я думал, — мы мало работаем. Этот проект меня изменил. Основной мой инсайт был в том, что мы многое делаем не так, и теперь я знаю, что нужно делать, и я начал это менять»

Представитель бизнес-подразделения, который «устриц ел», что-то понял и начал делать

Иллюстрация корпоративного инкубатора «Билайн»: «Путь героя» Иллюстратор: Anastasia in red, 2019

Вместо эпилога

В каждом фильме про героев всегда есть «мальчиш-плохиш», который ему мешает. Уверен, что это понимает каждый из вас, кто когда-либо пытался идти вперед, не оглядываясь назад. И «мальчиш-плохиш» у каждого из нас свой, ведь настоящее развитие не бывает легким, а сила героя определяется размером препятствий и характером задач. Только побеждая и преодолевая, мы растем, и растут люди вокруг нас, потому что трудности побуждают нас к действию, а действие — путь к успеху.

Иногда это больно. Иногда это истощает. Иногда трудно найти дополнительные аргументы перед своей семьей, чтобы объяснить, почему ты страстно чем-то захвачен.

А потом возникает по-настоящему трудное дело, с которым не справиться, кем бы ты не был. И мы объединяемся на основе открытости и настоящего партнерства, чтобы сделать.

Каждый из нас понимает человеческие слабости и несовершенства, а поэтому способен оценить результаты. Результаты проекта, которые являются продуктом корпоративного предпринимательства. Проекта, где «мальчишей-плохишей» становится меньше, потому что есть результат и с ним трудно спорить.

Пусть мы не идеальны, но мы идем вперед. Мы выбрали путь создания ценности — ценности для наших клиентов. Возможно, для вас. Единственное, что вы не можете в жизни — знать то, на что вы способны. Вместе с ФРИИ и коллегами из «Билайн» мы поработали с должной самоотдачей, и каждый стал лучшей версией себя на 100%. Так что верьте в себя, держитесь своих ценностей и пробуйте.

Алексей Алдошин, руководитель по развитию корпоративного предпринимательства «Билайн»
{ "author_name": "FRII", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 5, "likes": 8, "favorites": 17, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 158521, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 17 Sep 2020 07:45:17 +0300", "is_special": false }
Финансы
Как бизнесу распознать среди проектов нерентабельные и что с ними делать (отказываться необязательно)
Создатель сервиса Adesk Степан Родионов — о том, как среди десятков проектов найти нерентабельные и что с ними делать…
Объявление на vc.ru
0
5 комментариев
Популярные
По порядку
1

Крутой опыт🔥🔥🔥 и очень интересная статья

Ответить
1

те, кто много думали о клиенте, тоже страдали во все времена.

Ответить
0

А где новые сервисы от Билайна?
(денежки потратили, а в итоге что получили?
Непонятно)
Вот что бывает, когда тратишь чужие деньги, а не свои...

Ответить
0

Лев, благодарю вас за интерес к теме. У вас хороший и правильный вопрос. Действительно, в конце концов, все это должно приводить к коммерческим продуктам и сервисам. Мы сейчас этим занимаемся (и уже есть продажи). Сам Инкубатор носит скорее исследовательский характер. Помогает понять, что нужно делать для клиента. И тут история про экономию денег, а не наоборот. Одна из способностей, которую мы развиваем — умение проверить бизнес-гипотезу максимально дешево и просто. Статья же больше про людей и способ создания ценности. Мне бы очень хотелось, чтобы в любых компаниях люди думали о том,что они делают для клиента и как. Также мы, например, гордимся, что проект дал возможность людям изменить свою жизнь и заниматься тем, к чему у них есть страсть. Я считаю, что это важно для любой компании.
Кстати, Лев, если у вас такой большой интерес к созданию сервисов → свяжитесь со мной. Не знаю точно, но можно попробовать вас рассмотреть на какую-то позицию внутри компании. Как вариант. Или напишите просто чуть более детально (мне лично).

Ответить
0

Алексей, благодарю за приглашение. Написал вам в личку.

Ответить

Комментарии

null