Искусство делегирования полномочий

Впервые я столкнулся с делегированием полномочий, когда участвовал в одном IT-проекте. У руководителя данного проекта в распоряжении были разработчики, которые занимались различными частями продукта (серверная часть, дизайн, тестирование).

Сам он разбирается в информационной безопасности и менеджменте. Частичных знаний IT и навыков управления ему было достаточно, чтобы распределять задачи, процесс выполнения которых он с трудом смог бы вообразить. Такой человек служил для скрепления различных частей продукта и отлично справлялся со своей ролью управляющего, что в результате привело к созданию качественного продукта.

Для меня это было чем-то невообразимым: человек, который понятия не имеет о том, как работают разрабатываемые его командой технологии, смог успешно управлять процессом разработки и делегировать различные полномочия своим подчинённым. По некоторым обстоятельствам я покинул эту команду.

Таким образом я впервые увидел в действии делегирование обязанностей, однако использовать эту технику на практике я ещё не планировал. Я по-прежнему делал небольшие проекты для приобретения нового опыта, а также пробовал себя в технологическом предпринимательстве – деятельности, завязанной на разработке технологического продукта, который в перспективе мог бы приносить прибыль. И однажды мне попалось интересное предложение о сотрудничестве с компанией N, которая занимается развитием предприятий малого и среднего бизнеса, специализирующихся на производстве различных сортов сока. К приближающейся крупной акции для пяти компаний мне поручили разработать лендинг, так как сочли меня компетентным для выполнения такой задачи. Лендинг – это небольшой одностраничный сайт, полностью заточенный под то, чтобы попадающий на него клиент выполнил целевое действие. На работу мне был дан один месяц, и я принялся за неё.

И вот уже третья неделя, я доделываю третий лендинг, понимаю, что у меня не хватает ресурсов на выполнение работы в срок. Тогда я отправился на поиски свободных специалистов – фрилансеров. Сначала я избегал этой идеи, так как считал, что трудно найти человека с такими же компетенциями, как и у меня. Однако потом я решил, что всё же стоит попробовать себя в роли управленца. После часа поисков мне удалось найти двух разработчиков. Я рассмотрел их резюме и компетенции, решив, что они справятся с поставленной задачей, и нанял их.

Здесь можно увидеть трёхуровневую иерархию делегации обязанностей: компания N передала мне задачу - разработать лендинги, а я часть этой работы делегировал найденным специалистом. При этом ответственность за выполнение работы также оставалась на мне.

И вот через неделю мне уже нужно сдавать работу, я получил лендинг от первого исполнителя, а вот от второго ответа так и не поступило. Тогда я был в панике: «Что же делать?! Дедлайн горит…» Предпринимать что-то было уже поздно, поэтому я сдал 80% работы в надежде на лучшее.

В итоге компания N выплатила мне лишь 50% от изначальной суммы, а также отказалась от дальнейшего сотрудничества. Тогда я решил для себя, что больше не буду полагаться на других, делегировать им свою работу, и вообще лучше сделать всё самому. Конечно, это умозаключение ошибочное и было сделано на эмоциях. Такого рода предубеждения возникают у людей, занимающих руководящие роли, которые не имели опыт делегирования полномочий: страх рисков, недоверие к подчинённым, желание «сделать всё самому».

Правильный урок, который я извлёк позже из этого хоть и неудачного, но опыта делегирования задач – это то, что нужно контролировать процесс выполнения переданной задачи от и до. Это минимизирует различные риски невыполнения задачи, даёт понять, справляется ли подчинённый с задачей, стоит ли ему искать помощь или замену, а также придаёт уверенность, что есть прогресс.

Здесь же я пришёл к ещё одной истине: если подчинённый выполняет свою работу некачественно или не выполняет её совсем — за это несёт ответственность его руководитель.

Потом я решил заняться другим проектом, а именно разработать технологию для незрячих людей, которая бы помогала им в координации при передвижении из одного пункта в другой. При этом она имеет доступ к камере для предупреждения возможных столкновений, что позволяет человеку с ограничениями чувствовать себя независимым от окружающих.

Я поделился этой идеей со своим другом-волонтёром, и она ему так понравилась, что он с радостью был готов помогать на безвозмездной основе. Я делегировал ему задачу съёмки видеозаписей опасных ситуаций, с которыми могут сталкиваться незрячие людей. Эти данные я использовал для обучения нейронной сети, которая бы и определяла возможную опасность.

Далее мне нужно было разобраться со следующими задачами: подключение карты, съёмка в реальном времени и передача этих данных в нейросеть, подключение голосового движка для подсказок и прочее. Я решил, что один я здесь не справлюсь и что нужно собирать команду. Бюджета у меня как такового не было, поэтому я решил искать знакомых разработчиков-энтузиастов, которые бы взялись за проект.

После долгих поисков я всё же собрал команду перспективных ребят, каждому из которых делегировал близкую ему задачу. В основном я мотивировал их тем, что благодаря проекту они получат новые навыки и опыт разработки, а также в будущем данный стартап будет приносить нам всем прибыль.

Сейчас же после трёх месяцев разработки можно увидеть значительный прогресс: данные собраны, нейросеть показывает 99% качества, голосовой движок подключён, большая часть задач выполнена, осталось совсем немного до конечного результата.

И вот тот момент, когда я окончательно понял, что делегирование полномочий - это важнейшая вещь в достижении цели, которая повышает эффективность работы, а также освобождает время на более важные задачи (в моём случае, обучение нейросети). Действительно, если бы я выполнял все поставленные задачи сам, то для достижения данного этапа мне бы потребовалось около 8-9 месяцев.

Делегирование хоть и избавило меня от множества задач, зато породило новую, более серьёзную обязанность – контроль качества выполнения поставленных задач. А это очень важная часть проекта. Действительно, если не уследить за фундаментом, то всё строение рано или поздно порушится, и работа окажется напрасной.