Как я ошибался, развивая EdTech-стартап с 400 000 пользователей по всему миру

В 2017 году мы с партнером запустили первое мобильное приложение для детей. Я занял позицию CEO и, за отсутствием большого релевантного опыта, практически с самого начала стал совершать ошибки. Я не умел толком «плавать» — и, можно сказать, внезапно оказался в открытом океане.

Тем не менее, уже тогда я понимал, что растить бизнес совсем без ошибок невозможно. Да, я набил много шишек, но это каждый раз давало мне важный опыт, который я инвестировал в дальнейшее развитие проекта.

Давайте знакомиться. Меня зовут Михаил Котлов, я сооснователь IntellectoKids, разработчика детских образовательных приложений, которые переведены более чем на 30 языков и входят в топ-10 в Apple App Store (категория Kids 5 & Under) в 40 странах мира. В основном мы сфокусированы на рынках Европы и Соединенных Штатов, сейчас запускаемся в Китае. В нашей продуктовой линейке 3 детских приложения, одно для родителей, проект с онлайн-уроками и образовательный мультсериал «Team Mendeleev».

Сегодня поделюсь с вами, как я ошибался в IntellectoKids, и чему меня это научило.

Для многих стартаперов США — самый желанный рынок и главная цель. Я не был исключением. Запуская IntellectoKids, мы мыслили амбициозно и решили сразу продвигаться в Соединенных Штатах.

Проще говоря, мы не были готовы — и ничего не получилось. Поэтому довольно быстро сменили стратегию и обратились к менее конкурентным рынкам. Мы локализовали продукт на шведский, испанский и французский языки. Это сработало: компания стала расти. Конечно же, потом мы вернулись в США, но теперь у нас было больше опыта и денег, так что все сложилось хорошо. Сейчас наши приложения очень популярны в Штатах.

Так что если вы уже попробовали штурмовать рынок США и провалились, не огорчайтесь: посмотрите на страны Латинской Америки и Европы. Возможно, здесь у вас будет больше шансов.

Когда вас всего 8-10 человек, вы досконально погружены во все, что происходит в стартапе. Почти ни один созвон в команде не обходится без вашего участия. Это нередкое явление, и на первых порах такая тактика вполне верна.

Но вот компания уже растет по метрикам, команда становится больше, процессов тоже становится больше, а подход не меняется. Так получилось у нас в IntellectoKids.

Я был в курсе мельчайших деталей: любая проблема, любое решение проходили через меня. В итоге у меня практически не осталось времени на стратегическое планирование. А задача CEO — постоянно сверяться с курсом, предвидя все на несколько шагов вперед. Хорошо, что у нас в IntellectoKids два основателя и мой партнер частично закрывал эту проблему.

Еще, хотя я и не подразумевал ничего подобного, мое поведение выглядело как недоверие к команде. И, конечно, отчасти мешало тимлидам компании развиваться профессионально. Пока я не решался отпустить ситуацию, они целиком полагались на мое мнение и не могли быть полностью самостоятельными «игроками». А это:

• вредит бизнесу;

• приводит к тому, что люди начинают скучать и выгорать.

К счастью, до критической точки не дошло, можно сказать, я вовремя спохватился. Сейчас мы раз в неделю созваниваемся с тимлидами, чтобы обсудить глобальные вопросы по продукту и маркетингу и подкорректировать план действий, если требуется. Плюс я провожу one-to-one созвоны с регулярностью, которая требуется для поддержания процессов. Такая тактика экономит ресурсы и помогает мне не отвлекаться на мелочи. Как выяснилось, команда вполне может справиться без меня, если нужно провести мозговой штурм по рекламным креативам или проконтролировать релиз новой версии приложения.

Был период, когда я считал, что проще отдать маркетинг и креатив на аутсорс. И ошибался. Несмотря на то, что для многих компаний агентства — отличный вариант, оказалось, что в моем случае он не подходит.

Причина кроется в специфике нашего бизнеса. Рекламировать приложение для дошкольников сложно. Во-первых, у вас две целевые аудитории: дети и родители. Ребенку нужен увлекательный продукт, а родителю — полезный. Поэтому в рекламе важно показать, какую образовательную ценность несет приложение, недостаточно продемонстрировать кусочек геймплея.

Вторая сложность заключается в том, что у родителей очень широкий круг интересов. Рекламируя детское приложение, мы конкурируем со всеми товарами и услугами, которые интересны женщинам от 25 до 55 лет — от игр в жанре match 3 до салонов красоты. Мы должны «попасть» в зону внимания каждой мамы в ограниченный промежуток времени, пока она сидит в фейсбуке.

Сфера детских приложений довольно молодая, большинство агентств пока не имеют достаточного понимания, как работать на этом поле. Очень тяжело нарастить опыт ведения подобных рекламных кампаний, если ты работаешь в агентстве и не погружен в проект досконально, как ребята в IntellectoKids. Поэтому в определенный момент мне пришлось отказаться от идеи с аутсорсом. Я выстроил инхаус-команду из креаторов и маркетологов, которые справляются с задачей лучше, чем агентства.

Большой ошибкой с моей стороны было «сидеть в ящике», не рассказывая о проекте и планах вокруг него. Я немного опасался, что мои идеи украдут и был суеверен: не хотел анонсировать какие-либо новые фичи, пока они не станут реальностью.

На самом деле вы вряд ли придумаете что-то, что уже не придумали до вас. Так что бояться заимствования не стоит. Другое дело, что молчанием вы обкрадываете сами себя, как это делал я. Думаю, что упустил немало полезных комментариев от умных и опытных людей, которые на тот момент разбирались в бизнес-процессах лучше меня. Более того, если вы не будете делиться идеями и планами, вы никогда не научитесь ни делать классный продукт, ни продвигать его. Чем больше общения — тем лучше.

Если бы у меня спросили совета, я бы сказал: «Будьте щедрыми». Делитесь своими идеями и новостями. Наработанные связи однажды обязательно пригодятся.

Три года я фактически силами одного рекрутера старательно укреплял отделы маркетинга, разработки, продукта. И совершенно позабыл, что для успешного найма нужно укреплять и саму команду рекрутмента.

Российский рынок не целевой для IntellectoKids, с этой категорией пользователей мы работаем мало. Люди не знакомы с нашим продуктом, а значит практически не знакомы с компанией. То что мы не на слуху, существенно сужает наши возможности подбора специалистов и снижает количество откликов на вакансии. Чтобы увеличить узнаваемость компании на российском рынке труда, мы начали заниматься пиаром, сейчас двигаемся в сторону формирования HR-бренда. Но этого мало.

У нас в компании действительно здорово: мы создаем качественный контент, работаем с современными технологиями разработки, предлагаем разные приятные бонусы — от ДМС до оплаты профильного обучения. Но кто-то должен «продавать» все это кандидатам, хантить людей из известных компаний и использовать нестандартные способы поиска. Без крепкого отдела рекрутмента в этом случае никак не обойтись, так что недавно я выделил под него ресурсы в компании.

И снова про команду. Я не всегда умел проводить собеседования. Мне казалось, я задаю правильные вопросы. Но на деле от меня ускользали важные детали, которые впоследствии неизбежно влияли на работу человека и на его отношения с другими членами команды. Под деталями я подразумеваю, как правило, ценности — и их совпадение или несовпадение с ценностями компании.

Оценить профессиональные навыки на обычном собеседовании гораздо проще, чем soft skills. И бывает сложно понять, сможет ли новенький органично влиться в команду. Самый простой пример: однажды я нанял девушку, которая, как оказалось, привыкла ругаться матом на коллег. В культуре IntellectoKids это не принято: для нас дико даже повышать голос. К сожалению, разговоры не возымели действия, и с девушкой пришлось расстаться. А мне пришлось продолжить поиски.

После пары неудачных случаев я решил глубже изучить вопрос и стал искать систему, которая бы помогала мне грамотно нанимать людей. В итоге, по наводке одно из моих знакомых, остановился на методе The Who, подробно описанном в книге Джеффа Смарта и Рэнди Стрита.

Процесс отбора у нас довольно долгий. В среднем с момента первого собеседования до оффера уходит две-три недели. Но метод работает: за время, что мы используем его используем, в IntellectoKids почти не было случаев, чтобы человек не прошел испытательный срок. Так что система полезна для всех участников.

Как все устроено? Сначала собеседование проводит рекрутер, чтобы проверить, подходит ли человек в целом: например, совпадают ли его цели с целями компании. Потом мы даем тестовое задание. В нем мы проверяем не только хард-скиллы, но и способ мышления, логику, способность за неделю погрузиться в тему. Дальше с кандидатом общается тимлид и выясняет, соответствует ли человек заявленной позиции с точки зрения профессиональных навыков.

Далее приходит время собеседования со мной. Если кандидат будет работать не в моей команде, я выступаю баррейзером. Баррейзер — приглашенный на собеседование эксперт, который не заинтересован в кандидате напрямую. Собеседование полностью посвящено выявлению сильных и слабых софт-скиллов. Это делается, в том числе, для того, чтобы обе стороны поняли, насколько им будет комфортно работать вместе.

Наконец, после этого этапа мы оформляем оффер.

Получается, что попасть к нам довольно сложно. Но зато у нас нет текучки. Как правило, это совпадение win-win.

Главное не лениться и не пропускать ни один из шагов отбора. Пару раз, когда мы так делали, это заканчивалось уходом или увольнением человека.

До недавнего времени наша серверная разработка держалась на part-time сотрудниках. У нас не было полноценной команды этого направления. Между тем, серверная разработка очень важна для монетизации, аналитики и маркетинга, поскольку практически все аналитические и маркетинговые средства требуют серверных решений. Иначе невозможно делать правильные выводы, анализировать данные и понимать, что тебе выгоднее продавать и как следует продвигать продукт.

Я начинал бизнес с исследования болей родителей. Но на определенном этапе роста приостановил этот процесс. Что, безусловно, моя ошибка. CustDev должен быть постоянным. Во-первых потребности вашей целевой аудитории меняются, и необходимо улучшать контент в соответствии с ними. Во-вторых, меняется ваш продукт, и вам нужно понимать, на правильном ли вы пути. Сейчас мы снова стали проводить CustDev, но пока из-за нехватки времени не так часто, как мне бы хотелось.

Даже если вы нашли выгодный канал, другие тоже необходимо активно задействовать, и не постольку-поскольку, а выделять под это серьезные ресурсы. Сейчас мы ищем новых участников команды, которые займутся продвижением в Google Ads, influence-маркетингом, CPA-сетями, партнерствами.

Когда мы запускали онлайн-уроки, нам необходимо было искать преподавателей. Поначалу я предпочел обойтись малыми силами: занялся подбором сам и привлек руководителя направления. Выхлопа практически не было. Но как только мы наняли отдельного рекрутера, обладающего соответствующей экспертизой, дело пошло. Таких примеров в моей практике было несколько.

Если вы пытаетесь снизить финансовые риски, не инвестируя в людей, вы все равно рискуете, только в этом случае — получить плохой результат. При этом вам может показаться, что причина в самом продукте и его невостребованности. Однако есть вероятность, что у вас в компании просто нет экспертизы, которая бы позволила продукту расти. Или ваша нынешняя команда не успевает уделить проекту достаточно внимания. В обоих случаях решение – нанять людей, которые займутся только новой задачей.

Мы разрабатываем образовательные игры для детей. Раньше процесс создания контента строился так: сначала геймдизайнер придумывал сценарий игры, а потом мы «встраивали» в него обучающие механики. Но во время пандемии очень вырос спрос на системное обучение детей через приложения. Родители захотели, чтобы ребенок не просто играл и, возможно, бонусом осваивал новый навык. Нашей целевой аудитории нужно было нечто большее: продукт, который несет понятную образовательную ценность, а уже потом, как раз бонусом — развлекает.

Поэтому теперь наши приложения помогают ребенку подготовиться к школе через геймификацию. Сначала методист пишет образовательную программу, а уже потом геймдизайнер упаковывает ее и увлекательную игру.

Этот пункт можно отнести к ошибкам лишь условно, так как мы вовремя перестроили процессы. Но все-таки мы могли сделать это раньше — и ничего бы не потеряли, а только приобрели.

Чтобы ошибаться «правильно», я тщательно анализирую прошлый опыт и понимаю:

• что конкретно было сделано не так;
• какие риски в будущем несет конкретная ошибка;
  
• какие возможности она открывает передо мной;
  
• что я могу исправить — и как;
  
• как я могу при этом минимизировать потери;
  
• что нужно сделать, чтобы ошибка не повторялась.

Также я всем советую почитать книгу Кэрол Дуэк «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей». Автор книги, профессор Стэнфордского Университета, исследует природу страха перед ошибками и дает рекомендации, как не бояться нового опыта. А также доказывает, что мы можем учиться исключительно через ошибки.