18+ Условия подписки: clck.ru/FMQND
Главные премьеры года. Уже в подписке
18+ Условия подписки: clck.ru/FMQND

Почему иногда важно остановить разработку и начать всё с нуля: опыт новой команды «Уралсиба»

Привет! Я Дмитрий Наранович — руководитель Департамента цифровых сервисов и каналов «Уралсиба» или же CDO, кому как проще. Ровно два года назад наша команда приступила к перезапуску цифровых каналов уже на новых процессах, с новыми принципами и более амбициозными целями.

Мы пришли практически в полном составе из Райффайзена, и вместе с розничным бизнесом начали работать над главными и понятными задачами: увеличить аудиторию, снизить отток и сохранить текущую клиентскую базу.

На тот момент в банке была достаточно бюрократичная структура, а из-за жёсткого waterfall многие актуальные на тот момент задачи сильно менялись к моменту их реализации. В свою очередь, клиентам не нравилось пользоваться приложением банка и заходить на его сайт: команда не уделяла достаточно внимания пользовательскому опыту. Рассказываю, как мы это исправили и что привело к повышению взаимодействия с пользователями сразу на 70%.

Когда я только возглавил команду, то сразу заметил стагнацию пользовательской базы онлайн-банка и отсутствие развития в части сайта uralsib.ru. Мы банально не успевали за рынком по причине большого time-to-market — это время от начала разработки идеи до вывода готового продукта на рынок. У нас было всего 3-4 полноценных релиза в год, и мы практически не отвечали клиентским запросам. Поэтому, в первую очередь, мы решили сократить time-to-market до трёх недель — фактически это в 5 раз быстрее.

К тому времени в Уралсибе уже была попытка перезапустить цифровые каналы, но существующие процессы не дотягивали до новых требований. Мы же решили идти поступательно: сначала команда проанализировала текущую структуру, нашла её плюсы и минусы. К позитивным моментам мы отнесли то, что существующим продуктом, по факту, можно было пользоваться, и функционально мы не отставали. Необходимые задачи выполнялись, однако не так, как хотелось бы пользователю.

Зачем переучивали старую команду

У нас была серьёзная проблема — цели бизнеса и разработки расходились. Бизнес хотел наращивать объёмы, а разработка — достигать стабильности. Тогда мы решили объединить эти два направления в одну команду с общим целеполаганием. При этом нам было важно избавиться от административных препон в работе. Дело в том, что раньше в Уралсибе было много бюрократии: на каждый шаг здесь делали служебные записки, постоянно заполнялись какие-то бумажки.

Всё это мешало, поэтому новая команда начала переделывать процессы и находить альтернативные способы взаимодействия. Однако те, кто работал в банке до прихода нашей команды, тяжело воспринимали изменения: к примеру, очень сложно давался процесс ухода от нарядов к работе в Jira. Адаптацию выдержали не все: остались только продакт, системный аналитик и разработчик, которых пришлось, фактически, переучивать для соответствия новым стандартам и практикам.

Как лучше справляться с задачами и быстрее получать обратную связь

Каждый квартал мы представляем по каждому направлению приоритизированный бэклог, состоящий из множества задач, направленных на развитие бизнеса, а также не меньшего количества технических вопросов, что позволяет нам гибко управлять своим техдолгом. При этом он гибко меняется: если появилась задача, оценка которой оказывается сильно выше, чем у остальных, то мы можем быстро перестроиться.

Когда вводится новый функционал, важно сразу выявить основные проблемы пользователей. Поэтому мы требуем и от самих себя, и от наших стейкхолдеров регулярное проведение пользовательских исследований. Нужно постоянно интересоваться у клиента, как он оценивает сервисы Уралсиба. Важно, чтобы пользователям не задавали вопросы вроде «Нравится ли тебе это?», а в первую очередь выясняли первопричины проблем и желаний клиентов.

Почему решили не дорабатывать существующий онлайн-банк

Сначала мы хотели продолжить развивать уже имеющийся продукт, и для этого начали анализировать нашу техническую составляющую. Но оказалось, что ресурс текущего архитектурного решения фактически исчерпан, и мы не сможем позволить себе продолжать процесс в том темпе, который ожидали. Тогда мы приняли решение остановиться. Заморозили абсолютно всё, старый онлайн-банк больше не дорабатывался.

Далее нужно было повысить эффективность выполнения задач. Для этого мы решили делить их по приоритетам, причём не только с точки зрения бизнес-показателей. Оценивается и клиент, и влияние на бизнес, и сложность данной разработки — всё это находится в балансе. Подобные практики приоритизации широко распространены, и нам оставалось только внедрить их.

Взамен мы выбрали стратегию пересборки, начиная с фундамента: то есть буквально с нуля. Сразу заняться архитектурой — это очень важный момент при перезапуске. Если сразу соглашаться на уговоры руководства или кого-то ещё сделать всё быстро, но криво — через год придётся потратить уйму времени на переписывание кода.

Таким образом, мы построили несколько контуров для онлайн-банка, которые сейчас позволяют «бесшовно» накатывать обновления в любое время дня и ночи. При этом раньше релиз проходил только в воскресенье, только утром и только в техническое окно.

Мы довели период полного регресса до нескольких часов, создали разветвленную схему мониторинга технических и бизнесовых ошибок. Клиент всего этого даже не замечает — значит, что мы выбрали правильный путь.

Польза мониторинга и как работать с нештатными ситуациями

Так как мы имели опыт построения крупных онлайн-банков, то понимали, что самым сложным моментом в достижении нашего «тайм-ту-маркета» будет тестирование и реакция на нештатные ситуации. Поэтому, когда мы определились с архитектурой, можно было определяться со средствами мониторинга. Для этого мы собрали сильную команду девопсов.

Система выстроена так, что сейчас каждый элемент нашего сервиса мониторится: настроена система ботов, оповещений и слежения за процессом. Теперь мы знаем все точки взаимодействия внутри и снаружи, а скорость реагирования сократилась до секунд — со стороны это выглядит просто моментально.

Ещё одна особенность: у нас всё покрыто автотестами. Именно они позволяют, регулярно проверять весь функционал и находить основные проблемы еще до попадания в master. Тесты гоняются круглосуточно — за счёт этого мы сократили время регресса нашего онлайн-банка и сайта с классических 5-7 дней, как у многих, до нескольких часов. За это время мы можем проверить функциональность всего онлайн-банка как минимум на верхнем уровне и во всех точках взаимодействия.

Эффективность такой работы мониторинга хорошо заметна, когда происходит, к примеру, какая-нибудь DDоS-атака. Наши средства мониторинга настроены таким образом, что мы прогнозируем подобные события и можем заранее подготовиться к тому, что, к примеру, через 10 мин пропускная способность снизится до предельных значений и клиенту станет некомфортно. Оповещения об этом рассылаются заранее: клиент видит сообщение о том, что есть временные трудности с использованием.

Наш мониторинг завязан на общую инфраструктуру, поэтому мы можем искать аномалии и в бизнес-процессах. Ещё мы отслеживаем нетипичное поведение пользователей, помогая таким образом защитить их деньги от мошенников. К примеру, обращаем внимание на аномальные количества переводов по одному номеру телефона в течение короткого периода времени. Так мы реагируем на проблему раньше, чем о ней сообщает клиент.

Процесс бесконечной разработки

Сейчас после каждого изменения кода мы можем провести полное тестирование, не останавливаясь в дальнейшей разработке. Что это нам дало? Принцип CI/CD, или процесс бесконечной разработки, помог достичь желаемого результата по time-to-market: мы реально выпускаем релиз с настоящим бизнес-функционалом каждые три недели. К примеру, недавно у нас вышла цифровая карта, новая версия чата в iOS, мы внедрили новые принципы работы с QR-кодом и на 30% повысили его распознавание. Внедрили гибкую дизайн-систему для различных сервисов, но с централизованным управлением, что также сильно влияет на скорость разработки

Многие не верили, что мы можем обеспечить такую скорость t2m и не навредить стабильности. Но за последние три месяца у нас 100% SLA как на сайте, так и в онлайн-банке. То есть мы ни секунды не «лежали» кроме периода техобслуживания, которое происходит у нас в определённый промежуток времени. Чаще всего оно связано с доработками не у нас, но нам также приходится отключаться.

Свой подход мы выстроили примерно за год. Прошло около 20 спринтов, прежде чем мы нашли то, что подходит лучше всего нам. Сейчас один цикл разработки у нас идёт три недели, вместо привычных двух. Дополнительные семь дней позволяют нам работать с техдолгом, не допускать его накопления. Такого нет в большинстве компаний: многие пытаются действовать канонично и только так, как написано в книжке.

Сколько всё это стоило и за счёт чего сэкономили

Мы не распылялись при перезапуске онлайн-банка, разработали чёткий план и знали, чего хотим — всё это отразилось на расходах. С перестройкой сайта отдельная история: это первый случай в Уралсибе, когда такое крупное изменение мы сделали вне проектной деятельности, то есть об изменениях никому не говорили. Таким образом, мы доказали, что обычным регулярным процессом можно сделать большие вещи.

Также у нас была очень жёсткая стратегия, в которой мы указали сколько ресурсов надо для разработки, какие это будут ресурсы, требования к «железу». Так, мы не переиспользовали бюджет, а уложились на 99%. Цифры были большие, но контролируемые.

По факту мне дали большую свободу, и финансовых ресурсов потребовалось меньше, чем у других — это сотни миллионов рублей, а не те миллиарды, которые сейчас гуляют по рынку.

Что будем делать в ближайшее время

В этом году у нас в приоритете закрытие базовых потребностей клиентов. Пользователь хочет удобно переводить средства по номеру телефона, открывать продукт или взаимодействовать со своими счётами и картами в онлайн-банке. При этом мы выяснили, что нашему среднему клиенту не требуется покупать билеты на мероприятия или оформлять сложные инвестиционные продукты. Хотя в этом направлении мы также движемся и готовим уже следующие крупные внедрения в части работы с инвестиционными инструментами.

За последние пару месяцев мы внедрили новую аналитику расходов, сделали умный поиск на разных языках по истории операций, сумме и другим данным, сделали более гибкое определение имени клиента при различных переводах в другие банки, ввели функцию переводов через Western Union, создали новые формы заявок на кредиты.

В настоящий момент, мы одни из немногих, кто позволяет «оцифровать» любую карту. Клиентам уже не нужно ходить в банк, ведь за несколько кликов можно получить карту Уралсиба без физического носителя. Также мы доработали Систему быстрых платежей: теперь пользователь может отправить деньги как другим клиентам, так и, совсем скоро, организациям. При этом выполнить перевод по номеру телефона получится и с главного экрана приложения.

В ближайшем будущем мы планируем внедрить платежи по номерам телефона на карты Visa. Помимо этого, разрабатываем возможность перевода денег за границу по номеру карты, а не только через SWIFT. Получается, что наша цель одна – регулярно давать то, что требуется клиенту и бизнесу.

0
19 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
Denis Spodin

Убогие, вы работать лучше бы начали, чем интервью раздавать. Кучу умных слов вернули, молодцы. Тол ко продукт ваш от этого лучше не стал. Описывал кучу проблем, с которыми столкнулся и продолжаю сталкиваться с этим уралсибом, ничего особо не исправили. С райфа вы пришли? Так там абсолютно нормальный и понятный ИБ и МБ. А у вас я уже год нифига не могу узнать нормально, какой льготный период по кредитке, хотя в райфе все понятно и прозрачно. С бонусными баллами - вообще не понятно, нафига этот раздел, если не указывается за что начислено? Что значит итогом за месяц? А за какие операции? Почему в райфе это опять же предельно адекватно отражается, ещё и в течении пары дней, а не через месяц? Почему на горячую линию не дозвониться? Почему карту не привязать к ГПэй или спэй без включения платных(!!!) уведомлений? где это у вас написано? пока блин допытался что это сделать нужно. Ни у одного банка такой классной придумки нет, кроме вас. Почему когда карту кредитную пополняешь, эта операция пишется в расходы? Т.е. Я потратил 100р, пополнил кредитку на 100р, и у меня в отчёте расходы по периоду итого 200р. Это реально норм, это ваш чёткий план? Фейспалм просто... 
Как говорится, огорчены вашей неудачей. 

Ответить
3
Развернуть ветку
Динар Киреев

Забыли написать, как кинули своих клиентов на кэшбэк со своей супер-бонусной программой. Как сначала убедили своих клиентов оформить карту и копить баллы для получения 3х процентного кэшбэка, а потом красиво его подрезали, можно сказать, втихаря, изменив ее условия в свою пользу. В райфайзене кстати ранее тоже подобное чудо произошло. Молодцы, так держать! Как говорится, лохи не вымрут

Ответить
2
Развернуть ветку
Dmitry Naranovich

Динар, привет!

Все так, с 1 июля изменился алгоритм программы лояльности.

У всех по-разному прошло, кому-то переход мог показаться слишком резким — стресс от нововведений все-таки был, мы это увидели и учтем в будущем. Поэтому негатив понятен.

Вообще же программа стала более выгодной и гибкой: максимальный кешбэк 3% на все покупки, если пользоваться кредитами или кредитками и тратить по карте более 10 000 руб. в месяц, по рынку такого почти ни у кого нет. К тому же нет ограничений на вывод, деньги на счет прилетают на следующий день.

Дополнительную инфу можно глянуть на сайте (ссылку прикрепил).

Ответить
0
Развернуть ветку

Комментарий удален

Развернуть ветку
Олег Колтунов

Дима, молодцы! Пользуюсь немного приложением Уралсиб.

После прочтения статьи, сложилось впечатление, что разум победил бюрократию. Так держать!

Ответить
1
Развернуть ветку
Dmitry Naranovich

Теперь будет повод почаще)

Ответить
0
Развернуть ветку
animegravitation

дак вы идиоты ))) от программы лояльности отлучили а свою кредитку до сих пор предлагаете. Или у вас один отдел не знает что делает другой ? ))))

Ответить
1
Развернуть ветку
animegravitation

какой там разум ? Ураслиб банк кидала. Рая и то дала вывести деньги накопленные а Уралсиб кидок на кидке

Ответить
0
Развернуть ветку
Михаил Васянин

Круто! В крупных организациях всегда сложно внедрять подобные изменения. 

Ответить
1
Развернуть ветку
Dmitry Myasnikov

Дима, круто! Очень рад за тебя и команду :)

Ответить
1
Развернуть ветку
Разный историк

Комментарий удален по просьбе пользователя

Ответить
0
Развернуть ветку
Dmitry Naranovich

В нем тоже была, но обшая проблема скорее комплексная, просто отойдя от wf проще стало побороть другие. Фреймворк должен соответствовать заложенной ценности, в каких-то направлениях хорош wf, в каких-то scrum, а где-то xd. Мы пошли по второму пути, пока это себя оправдывает.

Ответить
1
Развернуть ветку
Разный историк

Комментарий удален по просьбе пользователя

Ответить
0
Развернуть ветку
Dmitry Naranovich

Главное все поняли)
мне кажется, сейчас наоборот все стараются выдерживать management-capacity, который в районе 10-12 на управленца, к тому же еще делая плоские структуры без кучи отдельчиков.  Мы отказались от дробления на совсем уж книжные форматы 5-6 человек на команду, причем у CPO тоже есть свои команды, т.е помимо управления всем каналом, они еще и локально отвечают за кусок. 

Ответить
0
Развернуть ветку
Антон Шарпаев

Пару месяцев не мог пользоваться мобильным приложением, интернет-банк также был на половину урезан после того как залогинился в новый интернет-банк. Так что не всё прошло так незаметно для клиентов.

Ответить
0
Развернуть ветку
Dmitry Naranovich

Есть такое, технически один-в-один моментально совершить переход не удалось, но мы постарались максимально минимизировать этот период. Жаль, что были неудобства

Ответить
0
Развернуть ветку
Alexander Pomazkov

Дмитрий, выскажусь, чего не хватает мне. Долгие проводки операций, по неделе не меняются галки на выполнении условий по кэшбэку. Никак не отражается выполнение условий бесплатности пакета (у меня Приоритет и надо тратить 80 тысяч). Вообще, считаю в корне неправильным, подсчет выполнения условий по дате обработки. Клиент должен в момент оплаты точно знать, в какой период будет зачтен платеж. А то оплата 27 числа может пройти текущим месяцем, а может следующим. Все больше банков переходит на учет по авторизации. И в Уралсибе оборот для кэшбэка учитывается по по дате покупки, а для бесплатности - по списанию. Все как-то запутано. Хотя приложение реально становится лучше, сначала очень расстроил принудительный переход на новую версию. Сейчас, в общем, уже работоспособное приложение.

Ответить
0
Развернуть ветку
Мигель Эрнандес

10 лет клиент Уралсиба
10 лет клиент Райфа
В райфе была жопа в части usability и сервисов ДБО, исправляться стали 2 года назад (видимо, когда вы ушли)
В уралсибе как была беспросветная жопа по всем фронтам так и осталась. В этом году все-таки дошёл и закрыл кредитку, оставив только бесплатную дебетовку (на полке лежит). Уровень сервиса, что онлайн, что оффлайн не дотягивает даже до среднерыночного.
Программа лояльности ещё держится, но менеджмент делает последний год всё возможное, чтобы окончательно разогнать своих core users.
Я бы на месте топов сделал срочный аудит бизнес-процессов, но с другой стороны менять особо не на кого, так и приходится такие статейки пописывать.

Ответить
0
Развернуть ветку
Dmitry Naranovich

Интересная точка зрения, учтем;)

Ответить
0
Развернуть ветку
Alexander Rukin

УРАЛСИБ! Круто, интересно - наверняка - и - драйвово - управлять таким гигантом. Динозавр или звездолёт? Такие у меня ассоциации.. "Кабинка" и там и там - маленькая, устройство - этакая махина, что задницу даже и не видно ни разу - устройство задницы - до конца непонятное.. С наступающим Новым 2022 годом! Всего самого лучшего!

Ответить
0
Развернуть ветку
Читать все 19 комментариев
HR своими руками: нашёл редактора рассылки за неделю без нервов (и вы тоже можете)

Исправляем типичный черезжопный HR-процесс на рынке диджитала.

«Тинькофф» отменил автоматический кэшбек в 1% на все покупки Статьи редакции

Теперь его надо подключать в категориях повышенного кэшбека.

Как мы сделали корпоративную культуру инструментом роста. Опыт региональной IT-компании
«Делимобиль» заставил ждать выездную службу в –20°

В Свердловской области сломалась машина «Делимобиля». Поддержка заставила пользователей ждать пять часов на морозе.

Гибридный мир — гибридные меры. Тренды-2022 в ментальном здоровье на работе

Мир изменился. Мы учимся работать удаленно, а дети на дистанционном обучении прыгают у нас на голове. Работодателям надо заботиться, чтобы сотрудники не выгорели из-за стресса, и как-то гарантировать им стабильное будущее в условиях кризиса. Наконец, приходится решать, оставаться ли на удаленке, возвращаться в офис или пробовать гибридный формат.…

BigARTM . Что в мире творится?

Задача – проанализировать, о чем пишут люди, иначе говоря, какие темы их интересуют.

В Москве появился фонд, инвестирующий в перспективные транспортные проекты

Фонд развития московского транспорта будет поддерживать стартапы, разрабатывающие прорывные технологии.

Использование Google Analytics может быть признано незаконным в ЕС

На прошлой неделе австрийское Агентство по защите данных признало незаконным использование Google Аналитики в Австрии (входит в ЕС). Значение этого события в том, что решение австрийского регулятора — это только лишь прецедент, который может привести к полному запрету использования GA в Европейском Союзе.

Макс Шремс, борец за защиту цифровых прав граждан ЕС. Фото edwardsnowden.com
Tor обжаловал решение суда о блокировке сайта в России Статьи редакции

Представители сервиса считают, что законы страны не запрещают распространение информации о VPN и анонимайзерах.

Fix Price выкупит часть ценных бумаг с Московской биржи на 4 млрд рублей Статьи редакции

ГДР компании подешевели больше, чем на 40% с момента IPO.

Самые заметные экопроекты 2022-го года

Какие проекты в области охраны окружающей среды будут реализовываться в этом году – читайте в материале.

фото: Департамент природопользования и охраны окружающей среды города Москвы
null