Есть ли место онлайн-консалтингу?

Переход к работе в режиме онлайн набирает большую популярность. Но все ли профессиональные задачи можно решить в таком формате?

Наши консультанты считают, что «дистанционка» в консалтинге имеет место быть. Однако же для решения большинства кейсов необходимо очное взаимодействие, с глазу на глаз, что называется. Мы хотим поделиться одним из первых онлайн-опытов работы ШАГа.

Вот некоторые вводные данные, которые помогут лучше понять кейс: наш клиент — владелец одной из лучших франчайзинговых сетей по производству окон. У его компании есть партнеры по всей стране. Два раза в год для них проводятся дилерские конференции. Фирма клиента стремительно растёт, и в конце концов заказчик решает объединить все в один бренд.

Запрос владельца заключался в создании единого стандарта. Центральный офис компании - в Тамбове. И за все время работы консультантов очных встреч было всего две, остальные же – в дистанционном формате.

Встречи «в жизни» происходили благодаря ранее упомянутым дилерским конференциям. На первой мы познакомились с партнерами и предложили им участвовать в создании единого документа.

Приехав же на вторую, предоставили клиенту уже готовый документ, ознакомили с рекомендациями по внедрению. Очные встречи помогли понять специфику компании: опыт, скрипты и фишки каждого партнера были внесены в стандарты. Кроме того, нами был проведен опрос, который выявил желающих участвовать в разработке. Нами было отобрано двадцать из них.

Между двумя очными встречами прошел, ни много ни мало, год. Дистанционная же работа ШАГа состояла из трех этапов:

1 этап: Разработка бизнес-процессов.

Для каждого конкретного направления компании мы рисовали свою картинку — связывались с сотрудниками партнеров и согласовывали ее: уточняли, правильно ли поняли детали. Все взаимодействие проходило по телефону. Примерно так это было: высылаем картинку, партнер на другом конце провода — изучает ее и вносит правки. Все несогласия обсуждаются.

Следующим шагом шло обсуждение и утверждение каждого бизнес-процесса с заказчиками. Компанией были выбраны два человека из центрального офиса, отвечающих за разработку бизнес-процессов. Предоставляла она также и специалистов по отдельным темам. Например, вопросы маркетинга мы обсуждали с маркетологом компании.

2 этап: Текстовое описание стандартов + глоссарий.

Этот этап - из самых важных. На нем прописываются стандарты - примеры удачного, эффективного взаимодействия с клиентом.

3 этап: Визуализация, или последний шаг разработки.

Мы согласовали с заказчиком визуальное обозначение и картинки, отображающие тот или иной бизнес-процесс. Результатом нашем работы является книга, в которой описаны все бизнес-процессы:

• Продажи в магазинах

• Продажи по телефону

• Выезд замерщика, монтажника, а также мастера, занимающегося вопросами эксплуатации

• Оформление точки магазина, территории вокруг,

• Штатное расписание

• Функциональные обязанности сотрудников

Вопросы консультанту:

1. Было ли сложно работать дистанционно?

— С существующей техникой нет — с заказчиками общались в зуме, с партнерами все обсуждали по телефону.

Работа строилась на изучении технологии бизнес-процессов. Есть кейсы, в которые надо внедриться, изучить корпоративную культуру и ее работу.

2. Для выполнения данного запроса эти задачи тоже были важны?

— Да, в первую встречу мы провели диагностику, изучили все процессы, происходящие в компании. Познакомились поближе с корпоративной культурой — центральный офис пытался развить клиентоориентированность через своих партнеров. Для решения поставленного запроса нам хватило одной встречи. Но есть кейсы другого рода, где без постоянного оффлайн общения не справиться.

3. Возникало ли недовольство партнеров из-за слияния в единый бренд?

— Есть разница между розничной сетью и франшизой. Для партнёра франшиза - его личный бизнес, проект. Общий же бренд воспринимается им уже иначе, он вторичен по сравнению с собственным. Этот момент сильно осложняет работу с центральным офисом, так как ему приходится «ходить по краю» - нужно сделать так, чтобы ничьи интересы не были ущемлены. Как раз для этого к разработке стандартов и были привлечены партнеры. Ведь только если человек сам принимает участие в разработке чего-либо, он отождествляешь себя с проектом. Так и здесь, в разработке. Все идеи, придуманные партнёрами, не воспринимаются как навязанные. Каждый чувствует себя причастным и, соответсвенно, ответственным за весь проект целиком.

4. Получается, консультанты собирают в один документ всю информацию от партнеров?

— Почти все, кто идет в бизнес — идут интуитивно, у них есть находки, но выстроить весь процесс, — отдельная наука. Нас пригласили, чтоб мы задали правильную канву: сглаживали углы, которые у них возникают. Особенно важно было центральному офису, чтобы все было построено поэтапно.

5. За весь год подготовки были конфликты из-за расхождения во мнениях?

— То, что это были партнеры, а не сама компания — серьезный плюс. Мы брали информацию у них. Решения же принимались материнской компанией. В случае конфликта центральный офис мог сказать — будет так. Наша позиция: мы говорим свое экспертное мнение, плюсы/минусы — заказчики принимают взвешенное решение.

6. На второй встрече все партнеры согласились с новыми стандартами?

— Мы понимали, что сопротивление будет, несмотря на участие двадцати человек, взятых из коллектива. Остальные ведь, не принимавшие участие, понимали, что разрабатывали не они. Но им пришлось жить по закону: это работает — смиритесь, что это работает, вам нужно это внедрить. Заказчику оставили право связываться с нами первое время, для консультаций.

7. Сколько компании потребовалось времени на внедрение?

— Еще полгода мы им помогали, центральный офис обращался по мере возникновения вопросов. Они собрали обратную связь от партнеров. Мы общались с руководством относительно некоторых перемен в формате работы. Стандарты, разработанные нами, носили рекомендательный характер.

Целью партнёров было примерить их на себя, опробовать и сказать, что работает, а что нет. Но стоит отметить, что есть ряд принципиальных вещей, которые могут разрушить отношения с клиентом и весь процесс - от них отступать нельзя. Если же предлагаемые изменения другого порядка, то отступления допустимы.