Дайте управлению рисками еще один шанс

Так вышло, что я не люблю риск: мне не нравятся азартные игры, я не фанат экстремальных видов спорта и я никогда не путешествовал автостопом. Возможно, именно поэтому я с таким трепетом отношусь к теме управления рисками. Как практикующий руководитель и тренер по управлению проектами, я интересуюсь у своих коллег и слушателей, как происходит управление рисками в их компаниях. Наиболее популярные варианты «Мы закладываем 30% на риски» и «В нашем проекте управление рисками нецелесообразно». На мой взгляд оба ответа с точки зрения управления рисками абсолютно одинаковы. Не важно добавили ли вы треть к необходимому времени на выполнение задачи или нет, если не понятно как это вам должно помочь.

Я пришел к выводу, что управление рисками не пользуется спросом среди руководителей, потому, что оно не понятно. Наш мозг не любит тратить зря энергию, поэтому выбирает среди срочных и важных задач самую понятную: «У нас тут сроки поставки горят, а нужно еще пару критичных ошибок устранить. В следующий раз займемся управлением рисками и запланируем 30% времени сверху».

Как может тягаться, что-то непонятное с такой четкой и вполне конкретной проблемой? Только если вы храните исторические данные о выполненных проектах, то сможете убедиться, что резервы не гарантируют вам отсутствие пожаров и авралов в самый важный момент.

Как же быть, если ваша организация оказалась в такой ситуации?

Я предлагаю попробовать сменить угол зрения или говоря языком бизнеса провести ребрендинг управлению рисками.

Что скажете про управление неопределенностью?

Думаю, каждый из нас в полной мере прочувствовал неопределенность с того дня, когда в нашу жизнь пришел COVID-19. Попробуем описать, что конкретно скрывается за этим понятием. Мне близок подход описания неопределенности через акроним VUCA(volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Разберем понятие на примерах из моей практики.

Volatility (нестабильность)

Нестабильностью мы будем называть события, которые невозможно предсказать используя наш исторический опыт. Так до 2020 мне не приходилось сталкиваться с понятием локдауна, a до 4 января 2021 популярный мессенджер Slack не оставлял компании так надолго без канала обмена сообщениями. Более частые примеры нестабильности — сбои и отказы инфраструктур, болезни и увольнения сотрудников. Этот тип неопределенности часто называют «черным лебедем».

Так как нестабильность невозможно предсказать, то лучший способ борьбы с ней это создание избыточности (resilience). Вы с большей вероятностью закончите задачу вовремя, если несколько специалистов вовлечены в технические детали ее реализации. Так увольнение или болезнь одного из них может замедлить, но не заблокирует выполнение вашего проекта. Наличие резервного канала связи, сделает вас менее восприимчивым к проблемам с основным каналом связи, а избыточность сетевой архитектуры уже стала де факто стандартом. К сожалению, на то они и «черные лебеди», что их невозможно предсказать, а создать везде избыточность может быть нецелесообразно. В таких случаях поможет резерв на основании исторического опыта выполнения прошлых проектов. Создавая резерв, помните, что важно фиксировать, на что он был израсходован. Так с каждым следующим проектом он будет немного точнее.

Uncertainty (неясность)

Неясностью мы будем называть события, которые возможно предсказать, при наличии у вас всей информации, влияющей на ваш проект. К ней можно отнести экономические, геополитические, экологические изменения, а также изменения в вашей компании и у ваших конкурентов. Нас окружает большое количество источников сигналов об изменениях. Без правильного подхода, они могут превратиться просто в шум. В качестве примеров, которые затронули практически все компании напрашиваются законы о защите данных пользователей (GDPR, CCPA, LGDP). В случае моей компании — это изменения платформы Adobe Commerce, изменения предложений наших конкурентов, а также появление новых.

Для борьбы с неясностью рекомендуется определить стратегию сбора информации. Так как невозможно знать все обо всем, то вы определяете наиболее важные для себя каналы информации и ответственных за них. Имея тысячи конкурентов, вам скорее всего хватит информации о десяти самых крупных. Фокус поможет и при реализации проектов. Зная цели компании, намного проще будет принимать решения, от чего отказываться, а чем ни в коем случае нельзя жертвовать.

Complexity (сложность)

Сложностью мы будем называть события, которые вы можете спрогнозировать, но ими тяжело управлять из-за большого количества взаимодействий. Примерами сложных решений могут быть строительство дома, сборка самолета или разработка системы управления запасами. В каждом из таких проектов задействовано множество людей, а следовательно могут возникнуть сложности как при взаимодействии между ними так из-за несоответствия их требуемых навыков и реальных.

Лучший способ борьбы со сложностью, как бы банально это не звучало, является упрощение. Непонятно, кто за что отвечает в рамках определенного процесса? — разбейте его на несколько поменьше и определите зоны ответственности. Большие оценки разработки у важного компонента системы? — попросите разбить на несколько блоков поменьше или договоритесь о контрольных точках, реализация которых даст больше определенности.

Ambiguity (двусмысленность)

Двусмысленность — самый коварный тип неопределенности. Она возникает тогда, когда все настолько понятно, что даже проговаривать результат кажется лишним. Двусмысленность любит абстракции: «легкий дизайн», «удобный интерфейс», «быстрый отклик».Такую двусмысленность мы будем называть концептуальной или двусмысленностью понятий.

Второй тип двусмысленности — ситуационная. Существует множество вариантов решения одной задачи и зачастую вариант решения зависит от конкретного исполнителя. Неопределенность возникает тогда, когда несколько заинтересованных сторон оглашают проблему и необходимость ее решения, но не озвучивают вслух ожидаемый результат.

Лучший способ борьбы с двусмысленностью — фиксировать ожидания. Быстрый прототип интерфейса намного точнее прояснит неопределенность, чем тысяча слов. Скорость отклика, намного проще проверить в рамках эксперимента и договориться о приемлемости полученных значений, чем спорить о ней когда проект завершен.

Если бы у меня спросили, с чего стоит начинать управление рисками то я бы ответил следующее:

• Начните с базовых практик, закрепите положительный результат и только потом двигайтесь дальше.
• Процессы и инструменты управление рисками могут быть хорошим подспорьем, когда они понятны, а их польза не ставится под сомнение.
• Понимая природу неопределенности намного проще перейти от абстрактных намерений к планированию конкретных действий.