Как «коробка спринтов» помогла СИБУРу сэкономить 3,5+ млрд рублей

Привет! В прошлой статье мы рассказали, как комплекс дашбордов помог СИБУРу сократить сроки реализации инвестиционных проектов в 2 раза. Мне задали много отличных вопросов (кстати, спасибо!), на которые я отвечу в серии материалов, где буду разбирать проект по составляющим.

Здесь, например, я расскажу о «коробке спринтов», на которых строилось внедрение комплекса дашбордов. Ведь сами по себе дашборды – это просто набор инструментов, который даёт потрясающие эффекты именно в сочетании с улучшением процессов и управленческими решениями.

Дисклеймер: если вы ещё не читали первую статью про комплекс дашбордов, очень рекомендую ознакомиться с ней – это поможет погрузиться в общий контекст и лучше понять, о чём речь.

Посвящу пару абзацев предпосылкам, чтобы была понятна общая картина. В СИБУРе есть целевая организационная модель управления активами, мы называем её НОМ. То есть, «Новая операционная модель». Её сформировали на основе успешных практик международных компаний нашей отрасли, которых мы считаем лидерами по эффективности.

Идея не в том, чтобы слепо копировать эти практики, а в том, чтобы собрать лучшее, адаптировать под себя и таким образом актуализировать нашу структуру, процессы и инструменты с общим фокусом на повышение эффективности. В рамках НОМа, к примеру холдинг делает предприятия максимально самостоятельными, а корпоративный центр служит источником экспертной поддержки и проектов развития в масштабе всего холдинга, вроде создания нового предприятия или общей цифровизации. В частности, цифровизации капитального строительства – это моя тема.

Когда мы начали цифровизировать капстрой, оказалось, что от мировых бенчмарков мы отстаём по двум метрикам – скорости реализации (писал в предыдущем материале) и качеству планирования. То есть, на работы, выполненные в соответствии с плановыми датами и длительностью, приходилось около 30% от общего числа работ, и фактически 2/3 событий внутри проекта планировались «в молоко».

Нам, соответственно, нужно было ускорить реализацию проектов в 2 раза, и повысить качество планирования до 80% (для плановых дат) и до 90% (для плановой длительности).

Причём, существующие на тот момент KPI (к примеру, по освоению, финансированию и вводу) не показывали вообще никаких проблем. И я часто с этим сталкиваюсь в разных компаниях – метрики показывают идеальную картину, которой можно только полюбоваться, а на деле обнаруживаются серьёзные подводные камни.

Итак, мы определили метрики здоровья, чтобы оценивать эффективность цифровизации капстроя. Дело было за малым – найти способ достичь наших целей…

После ускоренных раздумий мы с командой пришли к идее «коробки спринтов» по процессу P2I (Project to Implementation). «Коробка» состоит из 4 спринтов длительностью в 1 месяц, в каждом из которых мы отдельно замеряли приживаемость.

Отдельно отмечу, что идея родилась прямо в процессе внедрения «Новой операционной модели» на предприятиях первого потока, поэтому за вклад в её формирование (и философское терпение) очень сильно благодарю коллег! После того, как «коробка спринтов» успешно запустилась, мы растиражировали практики на остальные предприятия.

«Коробка» состоит из 4 спринтов с очень корпоративными названиями.

Спринт 1 "Внедрение процесса управления графиками проектов"

В этом спринте мы переосмыслили существовавшую роль эксперта по календарно-сетевому планированию и сделали из «операторов Primavera» настоящих менеджеров по планированию, отвечающих за корректность графика на всем этапе жизненного цикла проекта. Так мы создали фундамент для получения актуальных и корректных данных, чтобы дашборды отражали реальную картину и помогали принимать управленческие решения.

Спринт 2 "Внедрение инструментов и ритуалов для управления реализацией портфеля проектов"

Затем мы создали каскад управленческих ритуалов, чтобы актуальность данных регулярно проверялась, сроки соблюдались лучше, а менеджмент активно вовлекался в происходящее.

Спринт 3 "Развитие навыков проектного управления менеджеров проектов"

После этого мы обучили ключевых сотрудников проектному управлению, информированию руководства о возникающих проблемах (да, для этого иногда нужны тренинги) и развили культуру повышенного внимания к проблемам на каждом этапе проекта, чтобы о трудностях не молчали до последнего момента, когда уже поздно было бы что-то исправлять.

Спринт 4 "Внедрение структурных изменений процесса реализации проектов

В последнем спринте мы перелопатили лучшие практики и сделали большой свод правил и лайфхаков для более быстрой реализации проектов.

В их числе, к примеру, переход на долгосрочные контракты с проектировщиками и подрядчиками в строительно-монтажных работах, различные способы стимулировать их сокращать сроки, принципы «зеленого» и «красного» коридора срочности для заявок на закупку, тактика работы с закупщиками для расширения прайсовых позиций, предквалификация поставщиков ключевого оборудования, и многое (очень многое) другое.

Каждый спринт – это тема для большой отдельной статьи. Поэтому, если вам интересно, в следующих материалах я подробно разберу каждый спринт, включая замеры приживаемости, проблемы и факапы, с которыми мы сталкивались, и постепенное смещение акцентов.

Под каждый спринт мы сделали в Confluence детальное описание методик, ролей, целевых процессов, должностных инструкций и других составляющих обучения сотрудников. Каждый сотрудник, причастный к управлению проектами, изучал собранную нами теорию и проходил тестирование в несколько итераций.

За прохождением тестов следовала практическая отработка изученного в течение квартала. В это время мы устраивали обязательные демо дни, на которых члены правления и руководители предприятия обсуждали прогресс по внедрению спринтов и фиксировали уровень приживаемости «Новой операционной модели» на предприятиях.

Для сотрудников мы всё это дополнительно резюмировали в небольших документах с детальным описанием происходящих изменений (один из примеро, чтобы способствовать приживаемости новых практик, ведь от приживаемости зависит весь успех «Новой операционной модели».

Мы внедрили «коробку спринтов» на всех предприятиях СИБУРа, и вот что получили на сегодняшний день:

• Срок реализации инвестиционных проектов сократился в 2 раза (и это ещё не предел)

• Благодаря этому СИБУР получил экономический эффект в 3,5 млрд рублей, и сумма продолжает расти

• Культура планирования и ведения проектов вышла на новый уровень – теперь у нас более 80% работ выполняется в заявленный срок

Но впереди, разумеется, работы не меньше, а пока – буду рад ответить на все вопросы!

И если что-то показалось вам особенно интересным, дайте знать – возможно, именно об этом я и расскажу в следующих материалах!