Хотите чтобы бизнес вырос? Тогда не ставьте сотрудникам задачи, а договаривайтесь о результатах

Разбираемся, как задачи загоняют сотрудников в ловушку продуктивности и почему продуктивность мешает развитию бизнеса. Как результаты помогают работать меньше, но эффективнее и привлекают в компанию компетентных сотрудников. Как при помощи результатов превращать поражения в приобретения и первыми на рынке реализовывать новые возможности.

Современный бизнес находится в перманентном состоянии борьбы: за клиентов, квалифицированных сотрудников, инвестиции и другие ресурсы. Не удивительно, что здоровая компания по умолчанию стремится выжать максимум из своих активов. Но если для рабочего-сборщика на конвейере это разумная стратегия, то для работника умственного труда — плохая.

Работник умственного труда может быть либо эффективным, либо продуктивным. Подробно о причинах такого положения вещей я рассказывал в другой статье.

На совещаниях и летучках основное внимание уделяется раздаче и приоритезации задач, текущему статусу и скорости выполнения. Итоговый результат подобных мероприятий исчерпывающе описывается формулировкой «обсудили текущие задачи» — но это никого не смущает.

Объем выполненных задач превращается в ключевой критерий, по которому определяется польза для бизнеса и качество работы сотрудников. Постепенно продуктивность становится основной ценностью компании и бизнес переходит в режим погони за производительностью.

Однако, спустя какое-то время выясняется, что продуктивность не спешит превращаться в эффективность. Сотрудники много и добросовестно работают, устают и выгорают, количество выполненных задач бьет рекорды, а бизнес стоит на месте.

Корень проблемы кроется в том, что задача содержит описание того что надо сделать. Какую ценность задача несет для компании и насколько она важна и приоритетна в данный момент — зачастую непонятно даже тому кто ставит задачу. Что уж говорить об исполнителе.

Возникает ситуация, когда у сотрудников в работе находится много задач с непонятной ценностью, но понятным напрягом.

Приоритезация задач не слишком сильно поможет с исправлением ситуации. Наш мозг слишком большой фанат стратегии «брать в работу самые простые и понятные задачи из списка» — и любые попытки приоритезации обречены на скорый провал. Подробнее о причинах и работе этого механизма я рассказывал в предыдущей статье.

Мало того что правильную последовательность еще надо найти, сами задачи в ней разнообразны и часто не имеют очевидного решения.

Однако, именно эти задачи приводят бизнес к росту выручки и прибыли.

Это легко проверить, вспомнив что позитивные изменения в бизнесе не происходят после повторения одинаковых задач — ровно наоборот, они являются следствием того что бизнес:

• сделал то, чего раньше не делал
• сделал по-другому то, что делал раньше
  

К новым победам и вершинам приводят не мозоли на руках сотрудников, а изменения в работе.

Проблема с изменениями в компании, где сотрудники ориентированы на продуктивность очевидна: никто не стремится к выполнению сложных и непонятных задач.

Выход из этого замкнутого круга продуктивности есть, и к счастью он довольно прост:

Обратите внимание, как вы эффективны в выборе последовательности задач, если хорошо понимаете конечный результат.

Когда вы захотите провести время с друзьями, то не начнете составлять список и приоритет обзвона, а сразу приступите к действиям. Заметьте, что вы автоматически выберете способ контакта: кому позвонить, а кому написать. Причем при отправке сообщения будет очевидно в каком конкретном мессенджере или соцсети это лучше сделать. Неудивительно, что спустя некоторое время вы попадаете на веселую встречу с друзьями.

Когда вам захочется перекусить — вы также приступите к действиям, причем в зависимости от контекста: если вы на даче — сходить в магазин, в походе — открыть консервы, а в городской квартире — воспользоваться услугами доставки.

Поэтому обязательное условие для эффективности в бизнесе — сформировать у сотрудника образ результата, который нужен компании.

Абсолютно нет. Простая и однозначная приоритизация — одно из важнейших преимуществ, которое получает компания работающая с результатами.

Результат определяет что нужно получить, какое конкретное изменение в количестве и/или качестве должно произойти. Что еще важнее — результат не определяет каким образом его следует достичь.

Результат обладает понятной ценностью и непонятным напрягом.

Мы находимся в неопределенности и когда настанет новый этап стабильности — неизвестно. Все оказались в ситуации, когда отлаженные годами системы перестали работать, а потребительское поведение пришло в динамику и плохо прогнозируется.

Но если посмотреть на ситуацию с другой стороны — изменения порождают новые возможности.

Работа с результатами позволяет поменять приоритеты на всех уровнях за считанные дни и сфокусировать усилия сотрудников на текущих целях. При работе с задачами выполнить аналогичный разворот компании попросту невозможно.

Основных причин две:

1. Отказываться от результатов которые не были достигнуты намного проще чем признавать, что множество выполненных нами задач в новой обстановке бесполезны.

Никто не хочет отступать, бросать выполненные задачи также сложно и неприятно как закрывать бизнес или убыточную позицию на рынке.

2. Для того чтобы приступить к работе достаточно поменять 3 результата текущей недели. Сотрудники прекрасно справятся с этим самостоятельно, потратив максимум час времени. Все что нужно — это объяснить почему поменялись цели компании и что важно в краткосрочной перспективе.

Останется только проверить новые результаты и при необходимости скорректировать — но это разовая история, которая не занимает много времени.

Все кто работал с гипотезами знают, что основные затруднения возникают не с поиском и проверкой, а с использованием полученных выводов.

При работе с результатами полученные выводы используются ежедневно.

Для этого в конце рабочего дня выделяется 10 минут, во время которых разбираются запланированные утром результаты. И если какого-то результата не получилось достичь, то фиксируется причина.

При планировании этого результата в следующий раз — указывается что конкретно вы сделаете по-другому для устранения причины.

Конечно, не факт что у вас все получится, но если вы не поменяете подход, то результат точно не изменится.

При работе с задачами компетенции у сотрудников и работодателя сопоставимы, для обеспечения функций контроля, проверки и устранения ошибок.

Работа с результатами подталкивает к тому, чтобы нанимать более компетентных сотрудников, взаимодействие с которыми сводится к обсуждению приоритетов: какие результаты нужны в первую очередь, а без чего можно обойтись.

Стоит ли говорить что во втором случае вокруг работодателя собираются более компетентные сотрудники.

Каждая поставленная задача руководителю сообщает ему, что он должен сделать — и это ненормально. Зачем нанимать дорогостоящего сотрудника, который является профессионалом в своем деле и рассказывать что надо делать?

Никому не приходит в голову указывать стоматологу как лечить зубы или объяснять официанту как именно повар должен приготовить заказ. Почему же тогда мысль о постановке задач руководителям не встречает внутреннего сопротивления?

Каждое указание компетентному сотруднику, что конкретно он должен делать, содержит контекст «я не могу доверить тебе самостоятельность в работе, и с твоей текущей работой ты справляешься настолько плохо, что я вынужден исправлять твои действия».

Поэтому если надо продемонстрировать руководителю что он некомпетентен, слаб и несамостоятелен — поставьте ему пару задач. Во всех остальных случаях — используйте результаты.

Бесполезно ставить результаты в формате «на, делай». Результаты будут работать только в том случае, если о них договорились. К счастью, для этого достаточно выполнить несколько простых действий.

Объясните какие цели у компании в среднесрочной перспективе (от квартала до года) и какой вклад в достижение целей ожидается от отдела или сотрудника.

Объяснение обязательно завершите проверочным вопросом, например: «расскажи, пожалуйста, как ты понял — в чем цель компании, на какой вклад от тебя рассчитывают и является ли он на твой взгляд адекватным».

Важно прийти к единому пониманию целей компании и согласию, что ожидания результатов адекватны предоставляемым ресурсам.

Конечно результаты сотрудника не всегда будут совпадать с запросом компании. Безусловно, какие-то результаты придется менять. Но делать это следует через обсуждение их важности. Совершенно не факт, что работодатель лучше сотрудника разбирается в текущей ситуации.

Для того чтобы получить все преимущества работы с результатами не нужен специальный софт или длительное обучение. В основе метода лежит набор принципов и практик, которые легко адаптировать к реалиям любого бизнеса.

Ключевыми являются три процесса:

1. Результаты недели (25 минут)

Сотрудник определяет 3 самых ценных результата, которых он бы хотел достичь за неделю.

После постановки недельных результатов обычно проводится 1-1 с непосредственным начальником. Для начальника это обратная связь от реальности — на чем сейчас фокусируется сотрудник и возможность подправить результаты, если какая-то важная для компании цель выпадает из недельного плана.

Еще раз отмечу, что результаты исправляются не указанием, а обсуждением.

2. Результаты дня (10 минут)

Каждое утро определяются 3 самых ценных результата дня и устанавливается взаимосвязь: как результаты дня приближают к достижению результатов недели.

Когда каждое действие согласовано с вышестоящими целями, работа наполняется смыслом. Результаты помогают оставаться сфокусированным и не отвлекаться в дневной суете.

Также результаты дня помогут оперативно выявить и устранить проблемы в рабочих процессах. Если сотрудник не понимает какие результаты он хочет получить за день — возникновение проблем неизбежно.

Нет дневных результатов — не будет и недельных.

3. Пятничная рефлексия (20 минут)

Подведение итогов недели — ключевой процесс при работе с результатами. Именно его выполнение создаст фундамент и топливо для будущих достижений.

На рефлексии определяются 3 самых ценных результата, а также фиксируются ключевые мысли и выводы по завершенной неделе. Результаты, мысли и выводы собираются в пятиминутную презентацию, которая проводится на совещании или выкладывается в общий доступ.

Подробную инструкцию по работе с шаблоном для личного использования я выкладывал в этой статье.

Также я веду телеграм канал, в котором делюсь своим опытом и помогаю ставить навык работы с результатами и чат, где можно задать вопрос и поделиться своим опытом и успехом.

Раньше: недельные планерки проходили всегда так: каждый приносил пачку выполненных задач в разрезе план/факт. Показывали сделанные задачи и ждали социального одобрения «как ты классно поработал». При этом бизнес стоял на месте: роста почти не было, динамика удручающая.

В процессе: было супер тяжело справиться с казалось бы тривиальным заданием — планировать и фиксировать результат, а не задачу. Тяжело было всем: и руководителям, и мне самому. Адаптация заняла где-то 3-4 месяца.

Сейчас: главная ценность — это то что появилось единое пространство, где еженедельно собираются все результаты компании. Причем в разрезе отделов. При этом руководители приносят те результаты, которые считают самыми важными. И каждый результат можно оценить: количественно (на сколько увеличилась выручка или прибыль, сократились расходы) и качественно (сильный/слабый) .

Что еще: работа с результатами автоматически показывает слабого руководителя. На контрасте с сильным. Если менеджер спустя 2-3 месяца по прежнему не понимает, чем результат отличается от задачи и продолжает притаскивать на планерки выполненные задачи, то можно не рассчитывать, что что-то поменяется. Да и сам человек это тоже видит и чувствует.

Для меня, как для руководителя компании, всегда было важно каскадировать глобальные цели компании, которые в основе своей про результаты, на всех сотрудников.

На первом этапе никогда не возникало сложностей — большая цель декомпозировалась на цели поменьше и распределялась среди мидл менеджмента. Но на следующем шаге, когда небольшие цели разбивались на задачи и передавались в непосредственное исполнение сотрудникам — постоянно возникала проблема.

Суть проблемы заключалась в том, что в моменте когда мы переходили из формата эффективности (сформулированного результата) в формат продуктивности (конкретные действия и задачи) происходила потеря изначального посыла и смысла. Выполнить задачу становилось важнее, чем понять зачем она вообще нужна, и в какой-то момент выполнение задач превращалось в самоцель, в некую главную метрику того, насколько ты хорош.

Саму проблему мы увидели когда по итогам квартала получили большой гэп, между тем что планировали и фактическими результатами. Для нас было очевидно, что причины проблемы точно не в команде — у нас очень компетентный и заряженный коллектив. Мы видели, что каждый участник процесса вовлечен, продуктивен и проделывает огромную работу. Однако, по итогам ретроспективы, оказалось что эта работа, по большей своей части, была механической, и не приносила финального результата.

В этот момент мы сильно задумались о нашей эффективности и нам очень помогла система работы с результатами Дмитрия.

Конечно в процессе перестройки работы нам пришлось пройти через этапы отрицания и торга. Было сложно в масштабе компании перестать мыслить в формате “надо сделать Х”, и выработать привычку думать о том, что нужно получить и самое главное почему для нас это важно.

Однако постепенно, шаг за шагом, мы научились концентрироваться на результатах, после чего для нас изменилось и само понятие продуктивности — теперь для нас это не объем выполненных задач, а количественные или качественные изменения.

Постепенно эффективность превратилась в ценность компании, а мышление результатами стало культурой компании.

Именно тогда наши результаты полетели вверх: нас стали замечать на рынке, мы вошли в топ 100 tech проектов СНГ, выросли с 30 до 150 человек в штате, вышли на 5 стран, заработали за год более 3 000 000 $ и масштабировали наш бизнес из локального в международный.

И прежде всего мы выросли в эффективности за счет того что каждый сотрудник стал понимать зачем он делает свою работу и какой конечный результат он должен получить.

Спасибо Диме и его системе 3 результатов, которую мы взяли за основу. Да, мы прошли огромный путь, нам было сложно, мы приложили много усилий – но это того стоило.

Мы перепробовали много систем управления бизнесом: Basecamp, Мегаплан, Планфикс и так далее. В итоге везде приходили к тому, что появлялся какой-то ворох задач и непонимание, куда эти задачи ведут. Сконцентрироваться на чем-то не получалось, фокус съезжал от недели к неделе. К тому же регулярно приходилось упахиваться в процессе приоритезации и перелопачивания этих задач.

Какой-то момент мы решили подняться над мелкой работой с задачами и пошли по пути внедрения OKR. Попытались на верхнем уровне понять где наша путеводная звезда и куда мы идем. Но для нас это не сработало, потому что не произошло очищения от вороха задач. Не появилась какая-то связь между текущей деятельностью и глобальными целями, и в принципе OKR скорее сбивал фокус.

Теперь у нас есть результаты на 3 месяца. Из результатов квартала понятно какой результат на текущей неделе надо получить. Из результата недели становится очевидно какой результат нам нужен сегодня, чтобы продвинуться к достижению цели.

Отдельно отмечу что для нашего творческого коллектива было очень важно, что система работы с результатами не давила большим количеством инструкций, обязательных встреч, правил и прочих методичек.

А самое ценное — что работа с результатами позволила увидеть, как наши действия приближают нас к запланированным результатам и сотрудники почувствовали взаимосвязь между текущей работой и вернеуровневыми целями компании.

По итогу думаю, что основная причина почему система у нас взлетела — это ее простота. Результатами легко управлять через одну доску в Миро или один гугл документ. Для небольших команд — лучше не придумать.

Остались вопросы или нужна консультация? Напишите мне в Телеграме.