Как я открыла компанию по сертификации, рассталась с партнёром по бизнесу и вырастила оборот до 87 млн рублей

Создала бизнес, заняв 700 тысяч рублей, в процессе потеряла половину команды, но построила компанию, помогающую экспортёрам, — и вывела её на международный рынок.

Привет! Я основательница и генеральный директор компании World Wide Bridge Ксения Максюкова. Последние 12 лет выстраиваю бизнес в области сертификации экспорта. Это огромный рынок: его объём на 2022 год составляет $221,4 млрд, и ежегодно он будет расти на 4%.

В этой статье расскажу, как пришла к запуску компании, что помогло ей расти и как я подстраховалась от нынешних проблем с экспортом товаров в Россию. Но начать придётся издалека, поэтому приготовьтесь к предыстории.

Я открыла бизнес в 2010 году, но путь к нему начался ещё в школе, когда я поняла, что хочу работать с иностранцами. В конце 1990-х в Магадане, где мы жили с родителями, открылся ротари-клуб. Rotary International — это международная некоммерческая организация со столетней историей, одно из её направлений — молодёжные программы по обмену.

Участник клуба пригласил нескольких человек к себе в гости, и в 13 лет я попала на Аляску. Жила около двух месяцев в семье ротарианцев (членов клуба). С общением проблем не возникло: я училась в английской гимназии и хорошо знала язык.

После этой поездки я загорелась идеей путешествий и знакомства с новыми культурами. Спустя несколько лет мечта осуществилась: в 17 я уехала в Бразилию по программе обмена Rotary Youth Exchange. Прожила год в двух бразильских семьях: ходила в местную школу, учила португальский язык. Эта поездка подарила мне крепкую дружбу: мы до сих пор поддерживаем связь с семьями, в которых я жила.

После Бразилии из шикарных условий жизни в состоятельных семьях я попала в питерскую коммуналку. Окончила университет в Петербурге, начала искать работу в Москве и попала в сферу сертификации. Коротко об этом рынке: чтобы экспортировать товары в другую страну, зарубежной компании нужно получить разрешительную документацию: сертификаты, которые подтверждают безопасность и качество продукции. Оценку проводят независимые экспертные организации. В одну из них я и устроилась на работу менеджером по продажам.

Через полтора года я поняла, что работа в найме меня тяготит. И это стало дополнительным стимулом обрести свободу и развиваться в другом направлении. Мой работодатель помогал получить сертификаты российским компаниям, которые закупали товары из-за границы и привозили в Россию. Мне же было интересно поработать с международным бизнесом. Поэтому я решила открыть свой бизнес и предложила коллеге стать моим партнёром.

Я была уверена в успешности нашего проекта: рынок сертификации довольно большой. Объём мирового рынка в 2021 году оценивался в $208,4 млрд. По прогнозам экспертов, ежегодно он будет расти на 6,1% и к 2029 году составит $328,2 млрд.

Услуги по сертификации востребованы в разных отраслях, но наиболее применимы в нефтегазовой, пищевой, фармацевтической и химической промышленности. Причём на долю нефтяной, газовой и химической промышленности приходится более 15% услуг по сертификации.

С точки зрения географии более востребованы услуги в Азиатско-Тихоокеанском регионе: в 2021 году на него приходилось 30% всей выручки по мировому рынку сертификации. Лидерской позиции регион достиг благодаря Китаю, Индии, Японии и Южной Корее, в которых бурно развивается промышленность. Ожидается, что среднегодовой темп роста в регионе составит 7,8% в течение 2021–2030 годов.

На рынке присутствует много поставщиков услуг. Самые крупные — компании SGS, Bureau Veritas и Intertek — занимают долю в 25% рынка. Десять крупнейших поставщиков услуг по сертификации контролируют 40% рынка. Многие крупные компании имеют богатую историю. Например, французская Bureau Veritas основана в 1828 году. Сейчас у неё офисы в 140 странах, а выручка за 2021 год составила €4,9 млрд.

Когда я решила запустить свою компанию, мне было 25 лет. Я не успела обзавестись серьёзными накоплениями, поэтому деньги на открытие бизнеса взяла в кредит у отца подруги детства. У него был свой бизнес в Магадане, но он всегда мечтал вести дело в Москве.

Оказалось, что мы неправильно друг друга поняли. Я считала, что взяла 700 тысяч рублей в кредит. А отец подруги воспринимал это как инвестицию в бизнес, в который он войдёт. Через полтора года я вернула долг с 30% сверху и попрощалась с заёмщиком.

На взятые в долг деньги мы с партнёром арендовали офис площадью 30 м², купили компьютеры и телефоны и начали работать. У меня была своя клиентская база, наработанная в найме: две компании, которые перепродавали сертификационные услуги из Германии на Россию. Новых клиентов искали «в холодную»: брали каталоги международных выставок и обзванивали всех участников.

Позже начали сами ездить на выставки. Первая поездка случилась в 2013 году. Моя школьная подруга из Магадана вышла замуж и переехала в Дубай. Её супруг работал в нефтегазовой отрасли и участвовал в выставке ADIPEC в Абу-Даби. Он предложил мне приехать на выставку и поискать там клиентов. С его подачи мы с партнёром полетели в Абу-Даби и предлагали там услуги своего бизнеса всем участникам.

Канал сработал: мы договорились о сотрудничестве с голландской компанией и с дочерней фирмой мужа моей подруги. Каждый контракт был по 3 млн рублей, поэтому результат можно считать неплохим.

После той поездки мы стали посещать ADIPEC каждый год. Начали находить клиентов из Великобритании, Италии. Нам было всего по 27–28 лет, тем не менее потенциальные заказчики воспринимали нас серьёзно и общались продуктивно.

Это резко контрастировало с тем, как складывались отношения с российскими клиентами. На тот момент в отечественном бизнесе часто встречались люди с мышлением из «девяностых». Они ждали, что мы будем доказывать, как умеем работать. И чувствовали себя вправе требовать всё, что угодно, потому что «клиент всегда прав».

Но моя компания — олицетворение моего отношения к жизни и к людям. Мне хотелось работать открыто, без давления и интриг. Миссия компании по сертификации — соединять компании из разных стран, а не помогать токсичным фирмам доминировать на новых рынках.

Поэтому после нескольких контрактов с зарубежными фирмами я решила больше не искать новых клиентов в России. Этот шаг позволил компании увеличить выручку на 30%. У нас просто освободилось больше времени для плодотворных переговоров. К тому же иностранные компании готовы платить за сертификационные услуги больше российских.

При этом в последние годы российский бизнес изменил подход. Появилось много предпринимателей, которые работают честно и открыто. Они не ждут бесплатного консалтинга и не пытаются получить максимум бесплатной информации, чтобы потом найти компанию с более низкими ценами. С такими клиентами мы сотрудничаем с большим удовольствием.

В 2016 году в нашем бизнесе произошёл раскол. Меня часто не было в офисе: я занималась стратегическими задачами и часто уезжала на переговоры с европейскими клиентами. А мой партнёр в основном находилась в Москве и решала операционные вопросы. Все роли и задачи были распределены, казалось, всё в порядке.

Развитие бизнеса не зависит от того, как много времени фаундер проводит в офисе. Но партнёр воспользовалась моим частым отсутствием.

Однажды мне позвонила сотрудница и сказала, что пришла на работу, а в офисе никого нет. Оказалось, что партнёр решила открыть свой бизнес и переманила половину сотрудников: четырёх лучших специалистов.

У нас не было открытого конфликта: мы до сих пор не обсудили сложившуюся ситуацию. Но думаю, причиной стало недовольство партнёра: ей казалось, что она делает для бизнеса больше, чем я. Возможно, это положение её тяготило. Если разбираться ещё глубже, то расставание случилось, потому что мы открыто не обсуждали недовольство и сложные моменты в работе и наших отношениях.

Мы владели бизнесом в равных долях. Но поскольку я была генеральным директором, то вызвала всех сотрудников, которые нарушили трудовой договор. Когда они вернулись, то признались, что разрываются меж двух огней. Но на самом деле они уже сделали выбор. Я не стала их удерживать, продолжила работу с оставшимися младшими сотрудниками и начала нанимать новых.

Но история на этом не закончилась: бывший партнёр попыталась переманить наших клиентов. Тогда я быстро поехала в Великобританию и Бельгию, чтобы лично пообщаться с клиентами и убедить их остаться. Основным аргументом было то, что я — генеральный директор и компания осталась на мне, а ушедшая команда зарегистрировала новое юрлицо. Удалось сохранить всех клиентов, кроме одного, который привык работать с уволившимся менеджером.

Следующие полгода я провела в борьбе с бывшим партнёром. Она была моим близким человеком, мамой моей крестницы. Случилось ещё немало передряг: наши компьютеры взламывали и воровали информацию, адвокат противоположной стороны пытался найти в моей компании юридические проблемы, чтобы ими шантажировать. В итоге я наняла отличного адвоката, который положил конец конфликту. До суда мы не дошли.

Этот разрыв был очень тяжёлым для меня и для компании. Потребовался год, чтобы мой бизнес вернулся к тому уровню выручки, который был до конфликта. К слову, младшие сотрудники, которые остались в команде, очень сильно выросли за этот год и дошли до уровня тех, кого переманила партнёр.

Из этого трудного события я вынесла несколько важных выводов:

• Лучше вообще не вступать в партнёрство, а обращаться к хорошим консультантам и платить им за экспертизу. Потребность в поддержке тоже можно закрыть с помощью консультантов. У такого формата есть минус: всегда хочется разделить с кем-то ответственность, а консультанты её не несут. Но у любого выбора есть своя цена. Я предпочитаю такую: обращаюсь к консультантам, получаю их экспертизу и иллюзию разделения ответственности. При этом я рассматриваю партнёрство, если речь идёт не об основном бизнесе, а о других направлениях. Например, в новых направлениях я думаю о возможностях краудфандинга и выделения долей.

• Если вы уверены в партнёре и готовы войти в совместный проект, договоритесь, кто будет главным. В бизнесе, который открыт пополам, каждый начнёт считать себя главным. Вопрос, у кого будет доля в 51%, — всегда неудобный, особенно на старте, когда все горят общей идеей. Но его необходимо решить.

• Не стоит жалеть денег на корпоративного юриста, который поможет составить партнёрский договор и обсудить условия выхода. Чёткие договорённости только укрепляют отношения.

Несмотря на все эти сложности, я благодарна партнёру за совместный опыт — всё же в наших отношениях было много хорошего. Мы вместе начинали дело и поддерживали друг друга.

Восстановившись после разрыва, бизнес начал стремительно расти. Наша выручка за первый год в 2010 году составила 17 млн рублей, а 2016-й закрыли с выручкой 36 млн. А затем рост ускорился: в 2020 было 60 млн, а в 2021 — 87 млн рублей.

Отчасти меня сковывала консервативность и эмоциональность партнёра. Но, скорее всего, я просто не справилась со страхами, которые мешали расти. Например, боялась расширять команду. Можно было уже давно расширить штат, обучить новых людей, но я двигалась медленно.

С наймом у меня вообще складывались непростые отношения. На старте не было никакого управленческого опыта. Мы нанимали сотрудников бессистемно и только через три года поняли, какие люди нам действительно нужны и как их мотивировать.

Иногда я ошибалась в людях: нанимала красноречивых кандидатов, которые умели хорошо себя преподнести. А в работе они показывали нулевые результаты.

Я не всегда выстраивала границы. Однажды накричала на сотрудника, который нагло выпрашивал зарплату раньше срока. Я сделала это от бессилия, но он, наверное, принял меня за сумасшедшую.

Со временем мне удалось создать в коллективе уважительную атмосферу: с субординацией, но без авторитаризма. С тех пор я ни разу не повышала на сотрудников голос, но и они не позволяли себе грубости. Я выстраиваю отношения на доверии, без тотального контроля. И люди, которые оправдывают это доверие, как правило, круто работают сами по себе, за ними не нужно следить. Настоящий лидер вообще взаимодействует с людьми без подчинённости, он не приказывает, только вдохновляет.

Сейчас в нашей команде 20 человек: это талантливые люди, которые владеют иностранными языками и находятся на одной волне с зарубежными предпринимателями.

Я планирую расширять команду и нанимать людей с разных континентов. Хорошие специалисты за рубежом стоят гораздо дороже, чем в Москве. Например, в США менеджер по продажам в b2b получает зарплату не меньше $3 тысяч, а в России мы нанимаем специалистов на зарплату от 50 тысяч рублей и вкладываемся в их обучение. Чтобы привлекать сотрудников из Европы и США, мне потребуются сторонние инвестиции.

Понемногу нанимать сотрудников из-за рубежа я начала пару лет назад, когда поняла, что нужно расширять экспертизу. Раньше World Wide Bridge помогала с сертификацией иностранным компаниям, которые ввозят товары в Россию. В 2020 году мы начали работать с компаниями, которые экспортируют товары в другие страны: в Middle East, Индию, Китай, Бразилию и Африку. В целом алгоритмы получения разрешительных документов везде похожи, но в каждой стране своя специфика.

Например, для ввоза в Россию может потребоваться 3–4 разрешительных документа. Допустим, для экспорта видеопроектора с функцией передачи данных нужно оформить Сертификат соответствия, Декларацию соответствия Таможенного союза, Декларацию о соответствии средств связи и Нотификацию ФСБ.

А, например, в ОАЭ нет отдельной сертификации для электротехнических товаров или беспроводных устройств. Достаточно оформить сертификат ECAS в единой системе сертификации.

Расскажу об одном из наших недавних кейсов.

К нам обратился производитель игрушек из Ливана. Он хотел продавать свою продукцию — дома-конструкторы — в страны Персидского залива: Саудовскую Аравию и ОАЭ. Для этого производителю нужно получить сертификат G-Mark, гарантирующий, что игрушки безопасны для детей.

Чтобы получить документы на ввоз игрушек, нужно провести множество исследований: химические испытания состава, проверка всех компонентов. Эти исследования проводят в аккредитованных лабораториях. Мы, как консалтинговая компания, выступаем посредником и подбираем для клиента лабораторию с наиболее выгодными условиями. Затем составляем коммерческое предложение.

С момента обращения клиента до подписания договора прошло полтора месяца. Это нормальный срок, учитывая большой перечень вопросов, которые необходимо согласовать. Кроме того, по нашей практике, предприниматели из Ближнего Востока не любят торопиться.

Ещё месяц заняли испытания игрушек в лаборатории. Затем мы собрали документы клиента и протоколы испытаний и подали заявку на сертификацию G-Mark. В процессе оказалось, что на игрушки для разного возраста нужно было подавать документы отдельно, как на разные товары. Из-за этого нюанса этап немного затянулся, и примерно через месяц наш клиент получил разрешительные документы.

Работа с клиентом из Ливана была вполне комфортной: у нас есть экспертиза и подрядчики в разных странах. К примеру, лаборатория, которая проводила тестирование игрушек, находится в Иордании.

Как оказалось, я вовремя начала диверсификацию бизнеса. Из-за внешнеполитической ситуации в 2022 году наши клиенты из Германии и Канады приостановили поставку товаров в Россию. В марте мы лишились части заказов, это 50% всей выручки. Выручка за апрель вышла на 90% меньше обычной. В мае постепенно выравниваемся, много ресурсов вкладываем в международное направление.

Заметила, что в кризисе и в сложной ситуации действовать получается быстрее — смотреть на другие рынки, услуги и сертификаты.

Сейчас нас держит на плаву направление, в котором мы помогаем экспортировать в другие страны. Однако и там возникают проблемы — стало сложнее искать новых клиентов. На одних переговорах нам прямо сказали, что не могут работать с российской компанией.

Мы поняли, что нужно регистрировать новое юрлицо в другой стране. Но открывать его на себя бессмысленно из-за российского гражданства. Так я решила зарегистрировать бизнес на сотрудников или близких людей, которым доверяю. Рискованно сосредотачивать все активы в одних руках, поэтому я планирую открыть несколько юрлиц в разных странах: так я диверсифицирую свои риски.

Одно ИП я зарегистрировала в Турции на нашу сотрудницу, резидента страны. Следующее юрлицо открыла в ОАЭ. Выбрала для регистрации бизнеса свободную экономическую зону в эмирате Шарджа. Это позволит не платить НДС и отчисления, связанные с выплатой заработной платы. С бизнеса будут взимать только один налог: 5% НДС на выручку, полученную от материковой компании в ОАЭ.

Регистрация компании в ОАЭ проходит быстро, но открытие банковских счетов занимает много времени. Пока это непредсказуемый процесс. Но я уже начинаю нанимать жителей ОАЭ — индусов, которые будут искать экспортёров из Индии. Постепенно узнаю о специфике нового для нас рынка. Например, правительственные органы ОАЭ строго контролируют любой бизнес и могут без предупреждения проверять почту.

Следующим шагом мы откроем бизнес в Бразилии под другим брендом.

Также планирую открывать ИП в Киргизии. Ещё есть идея стать в Киргизии частью сертификационного органа — для маркетинговых целей и для снижения себестоимости закупочных цен на сертификацию.

Ещё одним потенциальным рынком вижу для себя Саудовскую Аравию — планируем туда поехать этой осенью. Налоги буду платить как резидент РФ, а компании в других странах будут оформлены как КИК.

Основная идея разделения финансовых потоков — часть платежей принимать через российское юрлицо, а часть — через зарубежные. Следующая идея, которую я планирую реализовать, — это подключать к бизнесу агентов, которые затем будут передавать лиды нашим офисам в разных регионах.

Ещё один большой проект, на старте которого мы находимся, — разработка ИТ-платформы. Недавно я отучилась в «Сколково» по программе для предпринимателей Global Shift. Преподаватели — Александр Доманицкий и Николай Верховский — посоветовали задуматься об автоматизации бизнес-процессов.

Мы с командой проанализировали наши рабочие процессы, взяли интервью у сотрудников, изучили кейсы и пришли к идее автоматизировать анализ клиентских проектов.

Сейчас работа строится так: к нам обращается экспортёр, менеджер запрашивает у него документы, передаёт информацию в техотдел, который находит нужный орган по сертификации, делает расчёты и составляет коммерческое предложение. Затем менеджер возвращается к клиенту с этим предложением. Весь процесс занимает много времени и может быть оптимизирован, если вместо человека сбором информации займётся робот.

Подобного решения на рынке ещё нет, и я в него верю. Сейчас мы с командой из «Сколково» дорабатываем концепцию, а затем приступим к разработке. На запуск потребуются венчурные инвестиции, которые я начну искать в июне, когда уеду учиться в Швейцарию на лидерскую стратегическую программу Orchestrating Winning Performance от бизнес-школы IMD. Эта программа очень важна для меня и бизнеса, поскольку там будут фаундеры и первые лица крупных международных компаний. Для меня это возможность найти новых клиентов и научиться новым стратегиям ведения бизнеса.

После негативного опыта в начале бизнеса я впервые буду привлекать стороннее финансирование. Поэтому отношусь к выбору инвестора осторожно: мне не подойдёт человек, который хочет контролировать мой бизнес или навязывать рекомендации. Я настолько привыкла к свободе, что не готова подстраиваться под других.

Благодаря накопленным в 2021 году средствам мы не оказались в операционном минусе во время кризиса. Сейчас мы заняты запуском новых юрлиц. По моим планам, это позволит нам за два года увеличить выручку в пять раз — до €5 млн в год. А для развития нашего ИТ-проекта ищем инвестиции. Буду рада пообщаться в комментариях и в личных сообщениях и ответить на вопросы.