Большой бизнес через партнерства: 20 правил взаимодействия партнеров от бизнес-клуба «Атланты»

«Мы встретились, юрист и нас трое. Он задал первый вопрос: «Кто главный?». После этого мы с партнерами полтора часа кидали стулья друг в друга и узнали больше, чем за предыдущие пять месяцев совместной работы», — так вспоминает свою первую попытку джентльменского соглашения с партнерами основатель бизнес-клуба «Атланты» Михаил Воронин. После той сессии юрист заявил, что предприниматели не смогут договориться и покинул их. Но друзья преодолели разногласия и работают вместе более 15 лет. За это время, пережив самые разные ситуации, Михаил сформулировал два десятка правил строительства большого бизнеса через партнерства. О том, что важно понимать, и о чем стоит поговорить «на берегу» с людьми, с которыми вы собираетесь строить бизнес, Михаил Воронин рассказал на встрече с предпринимателями.

Партнерство — один из ключевых инструментов создания большого бизнеса или проекта. Часто мы его недооцениваем, потому что вокруг этого формата есть много нюансов и мифов. Но ключевой секрет в том, чтобы на старте создать четкие правила игры.

Тогда партнерство становится одним из инструментов выхода из операционного управления. Часто партнерство — это возможность увеличить капитализацию компании. К тому же, это возможность привлечь дополнительный капитал.

В первую очередь партнерство позволяет обрести свободу. Помощь других людей в развитии бизнеса дает возможность заниматься тем, чем нравится. В моей жизни есть вещи, которые у меня здорово получаются и приносят мне удовольствие. А есть направления в бизнесе, которые меня раздражают. При продуманном партнерстве каждый из участников берет на себя подходящий ему блок работ, поддерживает других, учится идти вперед вместе. К тому же, через партнерство предприниматели получают возможность играть в «хорошего и плохого полицейского» со своей командой.

Партнерство дисциплинирует. Совладельцы компании — это люди, перед которыми ты отвечаешь за оговоренный набор направлений. Часто этот пункт сам по себе увеличивает твою личную эффективность, а через это — капитализацию компании

Партнеры все украдут и обманут. Сейчас я уверен, что партнерство — это один из основных инструментов создания большого бизнеса или серьезного проекта. Но к этому убеждению я пришел за 15 лет в бизнесе. Поначалу, первые два года, я был убежден, что партнеры только все украдут, обманут и предадут. В итоге в своем первом бизнесе, event-агентстве «Подъёжики», я все делал сам. Сдох эмоционально, ментально и физически. Тогда за месяц у меня появились два партнера. Те самые, с которыми мы позже кидались стульями друг в друга.

Деструктивные мысли. При работе с партнерами в голове часто появляются «ментальные червячки», деструктивные мысли, которые мешают взаимодействовать. «Я работаю, а партнер отдыхает». «Я вношу больше вклада в развитие. Самый большой клиент пришел от меня». «А зачем мне партнер? Я это сам могу делать. То, что делает партнер, это не стоит таких денег».

Личностные особенности. Начинающие предприниматели часто не разделяют себя и бизнес. Это приносит свои трудности, создает завышенные ожидания от партнера. Приводит к тому, что партнеры договариваются о разном или не обо всем.

При этом при создании стартапа партнеры многократно увеличивают его шансы — у успешных и миллиардных компаний чаще три основателя, а не один.

Изучать себя. Самый незнакомый человек для вас — это вы сам. Всю свою жизнь я изучаю себя, открываю много хорошего и ужасного. Постоянная работа над узнаванием себя напрямую касается партнерства, потому что самоидентификация помогает лучше понять, как именно выглядит твой идеальный партнер.

Сверить «хорошо и плохо». После того как портрет партнера сформирован хотя бы примерно, хотя бы на уровне того, за какой блок бизнеса вы не хотите отвечать, нужно «принюхаться» к партнеру. Совместная работа или совместный отдых позволяют многое понять о любом человеке. Сверить, насколько соответствуют друг другу ваши «хорошо» и «плохо».

Серьезное соглашение. Когда вы готовы идти с партнером дальше первого проекта или совместного отдыха, стоит переходить к более сложным переговорам. За годы в бизнесе мы сформировали «Договор чести». Это и документ, и технология переговоров. Инструмент для выравнивания, синхронизации наших видений, ценностей, целей. Процесс синхронизации может занимать месяцы или годы. Вот какие пункты такое соглашение включает.

В документе, составленном по итогам таких переговоров, не существует правильных или неправильных ответов. Как партнеры по бизнесу договорятся, так и будет верно.

1. Общие положения. Какую компанию мы создаем? Что привнесет наше сотрудничество в бизнес?
2. Функции и распределение ответственности. Этот пункт касается операционного партнерства. Очень важно четко распределить, кто и за что отвечает. Если речь о стратегическом партнерстве, то важно прописать, как принимаются ключевые решения.
3. Участники договора. Указываем список партнеров.
4. Большая цель бизнеса. Эта цель может выглядеть очень по-разному. «Оборот 1 млрд рублей в год», «Рост количества клиентов с 1 млн до 5 млн человек» и так далее. Наибольшее количество конфликтов среди партнеров происходит, потому что они не сформулировали большую общую цель.
5. Распределение долей. Этот пункт касается и доли в прибыли, и доли при продаже бизнеса. В зависимости от компании и других аспектов это могут быть самые разные объемы.
6. Принятие решений. Инсайт этого пункта в том, что люди чаще согласны на меньшие доли, если они участвуют в принятии решений. Небольшая власть для многих людей важнее, чем деньги.
7. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. Если партнеров трое, двое из них поссорились, на каком этапе включается третий? Без каких вводных мы не можем принять решение? Если произошел конфликт, который не решается в течение 30 дней, кто берет на себя роль медиатора? Нужно продумать на берегу механизм, как мы будем с этим справляться.
8. Дивидендная политика. Платим ли мы дивиденды. Часто бывает, что увидев прибыль, партнеры ожидают, что немедленно получат деньги. Важно договориться, при каких доходах это действительно произойдет.
9. Выход из бизнеса. Что происходит с компанией при выходе одного или нескольких партнеров? Как перераспределяются обязанности? Какие ограничения получает вышедший из бизнеса партнер? Например, часто он не может создавать компанию-конкурента на территории страны, уводить клиентов, сотрудников.
10. Наличие других бизнесов и инвестиций. Этот пункт позволяет избежать деструктивных мыслей о том, достаточно ли партнер уделяет внимания бизнесу сегодня.
11. Порядок проведения советов директоров. В этом пункте важно прописать ритм, список вопросов для обсуждения и порядок отчетности друг перед другом.
12. Отпуска. С одной стороны, это смешной пункт. Но у нас с моими партнерами он занял значительное время. Мы решили, что будем отдыхать 50 дней в год и фиксировать эти отпуска в таблице. Оказалось, я считал, что речь идет о 50 календарных днях. А партнер услышал «50 рабочих дней». Эта недосказанность всплыла полгода спустя. В итоге мы передоговаривались еще несколько часов.
13. Коммуникация партнеров друг с другом. Договориться о правилах, о принципах коммуникации партнеров друг с другом. Прописываем уважение, тон, способ коммуникации и другие важные нюансы.
14. Продажа бизнеса. Если партнеры рассматривают сценарий продажи бизнеса, важно зафиксировать, как будет выглядеть этот механизм. Например, кто из партнеров останется в компании.
15. Наследство. Что происходит с долей в случае гибели одного из партнеров. Например, наследники получают его долю, дивиденды, но не имеют доступ к операционному и стратегическому управлению. С юридической точки зрения эта договоренность не будет иметь силы. Но она важна, потому что снимет возможные недопонимания в будущем.
16. Брачные контракты, право на бизнес при разводе. Один из самых непростых вопросов этого соглашения, но один из важнейших.
17. Потеря трудоспособности, алкоголизм и мании. Что делают партнеры, если один из них теряет трудоспособность? А если речь идет об алкоголизме, наркомании, игромании? Если партнер не выполняет оговоренные функции?
18. Введение нового генерального директора. В какой момент появится новый генеральный директор, если партнеры запланировали выход из операционки? Как мы будем его искать? Как он должен выглядеть?
19. Заработная плата, привилегии и компенсации затрат. Для многих партнеров принципиально получать зарплату, для других важны привилегии. Для третьих — компенсация представительских расходов. Важно все это синхронизировать.
20. Ответственности членов совета директоров. А что если, бизнес пойдет совсем не так, как планировали партнеры? Если есть убытки? Важно обсудить, кто и как покрывает кассовые разрывы и какой степенью ответственности обладает в этом пункте. Как действуют партнеры, если кто-то из них не может покрыть кассовый разрыв?

А какие правила эффективного партнерства сформировали вы? Расскажите о них в комментариях.