Мы не достигаем целей: виновата команда?

Выручка падает, компания движется не туда и точно не достигает поставленных целей. Самый простое объяснение, которое находит СЕО в этой ситуации: мои сотрудники работают неэффективно, команда не справляется. Но в команде ли дело?

Короткий ответ: нет. В большинстве случаев дело в самом СЕО.

Ресурс первого лица компании — самый дорогой ресурс его бизнеса. Как показало исследование McKinsey&Company, в котором они проанализировали опыт 7800 руководителей из 3500 компаний в 70 странах и 24 видах индустрий — то, что контролирует СЕО, то есть самые важные шаги компании, определяет 45% эффективности бизнеса.

Но что часто происходит на практике?

Первое лицо тратит свой фокус, свое время и ресурс на микроменеджмент. По любому вопросу, который должен и может решить сотрудник, команда приходит к нему. Он вынужден погружаться в большое количество мелких задач и контролировать каждую часть процесса по созданию ценности. Как результат, вся ответственность за работу сфокусирована на первом лице: он занимается тем, за что платит сотрудникам. Он говорит, что, как и кому делать и берет на себя управление всеми процессами.

В итоге, его основная функция по стратегическому управлению бизнесом подменяется контролем всей операционной деятельности. Первое лицо начинает подходить к бизнесу как исполнитель, а не как лидер.

В чем тогда заключается функция лидера?

В том же исследовании мы находим ответ. СЕО должен принимать решения, когда речь заходит о видении компании: где мы хотим быть через пять, десять или пятнадцать лет. Хорошие руководители делают это, учитывая сильные стороны и цель своей компании, четкое понимая, что позволяет бизнесу создавать ценность, а также возможности и тенденции на рынке.

В противном случае компанию могут просто-напросто выкинуть с рынка. Из-за неправильно настроенного фокуса, СЕО перестает контролировать уровень всего бизнеса и упускает новые возможности и ниши, которые занимают его конкуренты.

По сути, СЕО не должен знать, чем конкретно занимается каждый член команды, как он выполняет свои задачи. Он должен ставить цели и заниматься задачами бизнеса, его развитием и масштабированием. Главное, определять, справляется ли с поставленными задачами команда и соответствует ли ее эффективность требуемому уровню — в зависимости от цели. А также инициировать изменения в команде под требованиям бизнеса.

Чем отличается команда от просто группы людей?

Команда — это система, а система обладает свойствами, которыми не обладает каждый ее элемент в отдельности — то, что называется «эмерджентностью».

Прямая задача СЕО — создавать команду, обеспечивать это самое эмерджентное свойство. То есть давать новое свойство группе людей, чтобы они уже вместе могли достичь цели, которую по отдельности ни первое лицо, ни сотрудники достигнуть не могут.

При этом, деятельность по созданию и поддержанию эффективности команды — не разовая, это постоянный процесс адаптации выстроенной системы под внешние условия. В этом заключается задача СЕО, но не в контроле действий каждого сотрудника.

К тому же, первое лицо определяет и ограничения, задает рамку всего бизнеса, внутри которой команда уже сама решает, как ей эффективно выполнять свои задачи. Ограничения выражаются в качестве результата, выбранном секторе, сроках, бюджете. Ограничения при этом не рождаются из вакуума: за ними стоят бизнес-риски и учет внешнего контекста.

И что с этим делать?

Создание сильной команды — задача первого лица. Однако, он не должен спускаться на уровень каждого сотрудника, он мыслит и работает на уровне всей системы.

Для работы с отдельными частями системы, команды, СЕО нанимает топ-менеджеров, которые обеспечивают эффективность каждого сотрудника. То есть, он нанимает лидера направления, а тот уже в свою очередь подбирает себе специалистов и напрямую взаимодействует с подразделениями.

В том же исследовании можно найти интересные результаты: из 50% наиболее приносящих ценность должностей в любой организации только 10% обычно подчиняются непосредственно генеральному директору.

Первое лицо отвечает за все, но не за каждого. За целую систему, а не за действие каждого человека.

В идеальном раскладе, СЕО будет заниматься своими прямыми обязанностями: определением цели, ценности и направления, в котором двигается весь бизнес с учетом внешнего контекста.

Подведем итоги:

• Плохая команда не всегда означает плохих сотрудников. Команда — это система со своими свойствами, она не сводится к свойству каждого своего элемента.
• Формирование сильной команды — зона ответственности первого лица. Именно он обеспечивает важную для достижения целей бизнеса синергию между частями системы.
• Не производите результат руками, а создавайте команды, которые его достигнут.
• Ваша задача — определять цель, куда должна прийти компания, путь, которым она к ней придет, и ограничения, внутри которых будет производится общий результат.
• Доносите цели до лидеров команды, чтобы они, в свою очередь, контролировали их достижение.
• Если нужно, меняйте цели, а не ежедневную работу команды.
• Не управляйте тем, ЧТО люди делают. Оценивайте, приближают ли они компанию к цели всего бизнеса.

В нашем Telegram-канале мы в ближайшие дни разберём более глубокие вопросы взаимодействия CEO и команды: от модели Ленсиони до соответствия целей бизнеса целям сотрудников. Присоединяйтесь, будет интересно!

А ещё мы готовим видео с ответом на популярный вопрос руководителей: почему моя команда не работает так же вовлеченно, как я? Участвуйте в обсуждениях и забирайте пользу в свой бизнес.