5 ошибок, которые похоронят Канбан в вашей компании

Для многих Канбан — это просто доска, по которой туда-сюда двигают карточки. Поэтому кажется, что перевести на него команду легко. В результате деньги на сервис потрачены, сотрудники недовольны, а с процессами всё хуже, чем было. В статье разберемся, какие пять ошибок чаще всего совершают компании, когда переходят на Канбан.

Привет, я Мария Украинцева, сейчас работаю консультантом по Канбан Методу в компании Neogenda и сотрудничаю с сервисом для совместной работы команд и управления процессами Kaiten.

Канбан Доской в Kaiten пользуются не только IT-компании, но и автомастерские, конструкторские бюро и даже промышленные предприятия. С Канбаном можно улучшить любые процессы независимо от того, чем занимается компания. Или так же быстро завалить, если делать вот что.

Нельзя прийти в компанию и сказать: «Вот вам новый классный фреймворк, будем его внедрять». Это как посадить человека за штурвал самолета, причем падающего, и скомандовать: «Полетели!»

Вот реальный пример из практики моего коллеги Алексея Хохлова, который попытался за одну неделю внедрить Канбан в автосервисе в Батуми. Руководитель фирмы захотел использовать Канбан, чтобы перестать обращаться к администратору по мелочам: на какой стадии ремонт, принял ли клиент машину, прошла ли оплата. За выходные Алексей создал доску с двумя дорожками — для капремонта и остальных работ. И в понедельник утром объявил команде: «Теперь работаем так».

Проблемы начались уже вечером. Часть сотрудников прогуляла утреннее собрание и оказалась не в курсе нововведений, а те, кто были, не поняли, зачем им вообще это надо. Администратор ушел в жесткий саботаж — пришлось за ним бегать, чтобы он создавал задачи.

Как правильно. Не говорите никому, что вы переходите на какой-то новый метод. Решайте конкретную проблему: слишком высокий time-to-market (время от возникновения потребности клиента до выхода продукта на рынок), непрозрачность процесса или отсутствие контроля. А Канбан представьте как удобный набор инструментов, который позволит от этого избавиться. Объясните сотрудникам, как Метод поможет в вашем конкретном случае. Так вы избежите будущего сопротивления и завышенных ожиданий.

Даже если вы договорились с командой, не спешите переворачивать всё с ног на голову. Не нужно разом отказываться от привычного положения дел и вершить революцию.

Чтобы не бороться с сопротивлением, в автосервисе решили сначала протестировать Канбан на одном участке — в цехе диагностики. Здесь не делают капремонт, так что лишнюю дорожку убрали.

К вечеру вторника уже стал виден результат. Если раньше было непонятно, сколько диагносты делают за день, то теперь всю работу видно наглядно. Администратор нужен только для того, чтобы забрать деньги. Даже принимать клиентов ребята стали сами. Сотрудники довольны, но доска пока так и осталась только в цехе диагностики. Остальной сервис продолжает работать по-старому.

Часто возникает соблазн: создать совершенно новый, «идеальный» рабочий процесс, как вы его себе представляете или подсмотрели у кого-то. Это не сработает, вернее, сработает в минус. Люди начнут путаться, раздражаться и забивать на Канбан. Всё постепенно вернется на круги своя, а вы только потеряете время и лояльность команды.

Как правильно. Начните с того, что есть сейчас, — отобразите текущий процесс на Канбан Доске. А предварительно обсудите с командой — на общем собрании или на индивидуальных встречах.

Вам нужно четко описать действующий процесс. А для этого ответьте на вопросы:

• Какие у вас есть источники неудовлетворенности — внешние и внутренние? Определите, чем недовольны ваши клиенты: например, задержками или ошибками при выполнении заказа. А чем недовольны руководители и сотрудники?
• Какие запросы вы получаете? Какие типы работ выполняете? Какие задачи к вам приходят, от кого и как часто?
• Справляетесь ли вы с нагрузкой? Всё ли успеваете? А если нет, то насколько задерживаете и почему?
• Как выглядит жизненный цикл ваших работ? Удобнее всего начать с конца процесса: вот мы сдали проект клиенту, а что было до этого? А до этого? Смотрите не на то, как задача передавалась от человека к человеку или из отдела в отдел, а на то, что происходило с самой задачей с точки зрения накопления знаний.

Например, вам нужно организовать тренинг. Для него нужно подготовить лендинг, запустить рекламу, настроить email-рассылку. Всё это могут делать разные люди, последовательно или параллельно, но с точки зрения накопления знаний по задаче это один этап — подготовка. После нее задача выйдет на следующий этап — проведение тренинга.

Вот теперь можно визуализировать текущий рабочий процесс. Когда вы его отрисуете и проанализируете, то начнете понимать, что и где можно попробовать улучшить.

Исходя уже из этого можно постепенно улучшать дизайн Канбан Системы: устанавливать ВИП-лимиты, разбивать, объединять или переставлять этапы. Действуйте всё по тому же принципу управляемой эволюции с получением обратной связи. Так вы сможете вовремя выявлять слабые места в рабочем процессе и устранять их.

Допустим, команда занимается разработкой приложения для мобильного банка. У нее есть своя досочка, они как-то в ней живут, но уже сами хотят улучшить процесс. Руководитель нанимает эксперта, чтобы тот помог. Консультант ходит на встречи команды, анализирует работу, а потом через две недели приходит и говорит: «Я провел у вас аудит, нашел проблемы тут, тут и тут. Вот смотрите, я вам нарисовал классную красивую доску — с завтрашнего дня будем действовать по-новому». Люди на это обычно отвечают: «Иди туда, откуда пришел».

Если с инициативой выступает начальник и сотрудники не могут послать его куда подальше, то в новой доске они будут просто создавать видимость, а реальный учет продолжат вести в своих удобных рабочих досочках. В личной практике я видела такое не раз.

Как правильно. Если вы видите, как можно сделать хорошо, не будьте самым умным парнем в комнате, дайте людям подумать самостоятельно. Не указывайте, как им работать. Пусть они сами думают. Можно что-то посоветовать, дать подсказку, предложить варианты, чтобы сотрудники попробовали разные инструменты и выбрали лучший. А если компания готова к серьезному обучению, пригласите тренера по Канбан Методу.

Например, в команде иногда бывают срочные задачи. Их вносят в привычную доску вместе с обычными, и сотрудники не понимают, что нужно сделать в первую очередь. Если они будут просто писать друг другу в рабочем чате: «Это срочно», то легко можно закрутиться в текучке и забыть, а потом получить за это втык от начальства. Подскажите, что есть такой вариант — выделить на доске отдельную дорожку под горящие задачи. Тогда у людей будет мотивация подключить новый инструмент.

Часто при использовании Канбан Метода процесс улучшений упирается в стеклянный потолок: внедрили парочку инструментов, стало получше и остановились. Это как к бабушке приезжает скорая помощь, фельдшер делает укол от давления и говорит: «Поехали в больницу лечиться». А она отвечает: «Не, мне полегчало уже, никуда не поеду».

Например, у IT-компании есть проблема: заказчики не понимают, что за программы им устанавливают, как им взаимодействовать с разработчиками и к кому обращаться, если что-то пошло не так. В качестве улучшения выдали клиентам номер телефона поддержки, и всё. Это ложное плато.

Как правильно. Первые 4–6 недель использования Канбана еще можно игнорировать инструменты типа ВИП-лимитов, накопительной диаграммы потока или анализа распределения времени выполнения. Вам в любом случае понадобится время, чтобы собрать достаточно данных. Однако потом начинайте использовать статистику в качестве основы для будущих улучшений и продолжайте собирать источники неудовлетворенности, чтобы улучшать сервис.

Важно наладить обратную связь с сотрудниками и заказчиками — периодически собираться, определять новые источники неудовлетворенности, выявлять ошибки и устранять их с помощью новых инструментов.

В IT-компании из примера в рабочий процесс внесли командировки, чтобы инженеры прямо на месте пообщались с клиентами и оставили им свои контакты. Через месяц оказалось, что хоть удовлетворенность клиентов и повысилась, но time-to-market стал еще дольше. Тогда решили наладить с заказчиками удаленное взаимодействие. То есть компания не останавливается на ложном плато, а постоянно ищет возможности для улучшений.

В Канбан Методе 150+ практик. Представьте, что будет, если вы решите разом внедрить их все. Бывает, купит руководитель премиум-версию Kaiten, в которой есть куча всего типа спектральной диаграммы, взаимосвязей между карточками и карты пользовательских историй. Сотрудники смотрят на это всё и думают: «Что-то слишком сложно, давайте не будем». И чем больше новой информации для команды, тем сильнее будет сопротивление.

Еще очень модно стало мериться Kanban Maturity Model (КММ, Канбан Модель Зрелости): а вот вы на втором уровне, а мы уже на четвертом. Отстающий хочет побыстрее догнать конкурента и думает, что у него это получится, если быстренько внедрить все практики, которые соответствуют более высокому уровню. Не надо так.

Как правильно. Это должен быть пошаговый процесс. На начальном уровне вашего погружения в Канбан Метод воспринимайте его как ящик с инструментами для менеджера. И постепенно вытаскивайте из него те практики, которые нужны для решения конкретных задач.

Начните с того, что есть сейчас. Стартуйте с базовых инструментов — все они есть на бесплатном тарифе в Kaiten. Можно сконструировать свой реальный процесс: создать неограниченное количество досок, колонок и задач, импортировать задачи из других таскменеджеров, раздать роли пользователям и совместно работать с документами. Получится даже создать подколонки с общим лимитом на две сразу, чего нет больше ни в одном трекере. Этого хватит, чтобы понять, что вам делать дальше с вашей Канбан Системой.

А вы используете Канбан? Сразу получилось или эти доски до сих пор вас жутко бесят?