Все планы — это прогнозы, и мы точно знаем, что все прогнозы неверны, но, составляя планы, мы ставим себе цель — никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды. Иногда это получается.
Тайити Оно фокусируется на трех врагах: потери (муда), неравномерность выполнения работ (мура) и перегрузка оборудования и операторов (мури). Пока этот змей Горыныч о трех головах сопровождает процесс строительства, большинство менеджеров «сражаются» с одной из трех голов Горыныча - Муда (потерями). Вооружившись кнутом и пряником, менеджеры усиливают контроль и стимулируют сотрудников. В это время головы Мура и Мури «разрывают в клочья» экономику проекта и превращают тщательно сверстанный календарный график в waterfall недоразумений.
Неравномерность выполнения работ
Неравномерность выполнения работ в любом строительном проекте определяет стратегическая рыночная неопределенность, непредсказуемость конкурентных процедур, ошибки в проектировании и планировании, задержки и срывы поставок, сезонный фактор и прочее.
Эффективное планирование и контроль
Многие строительные организации ищут способы эффективного планирования. Для этого внедряют проектное управление, улучшают бизнес-процессы, приобретают дорогостоящие IT-продукты. Вложенные ресурсы требуют дальнейшего поддержания, для этого каждый проект сопровождается операторами, которые собирают сведения, генерируют отчеты, вносят изменения в планы. Многие идут дальше - развивают систему, интегрируют базы учета и планирования, создают удобные deshboard проектов. Современно и дорого, но как правило, удовлетворения и ощущения управляемости этот процесс не дает.
Объем имеет значение
Измерение никогда не бывает бесполезным, особенно если оно способствует принятию управленческих решений, анализу и обучению. Но чрезмерное увлечение сбором отчетов практически всегда вредит работе. Излишний акцент на сборе данных только добавляет потери в производственный процесс, а кроме этого, приводит к информационной перегрузке до такой степени, что вызовет информационный паралич.
Как результат – собранная и красиво упакованная информация становится устаревшей, причем устаревшей до того, как становится доступной.
Значимые метрики и контекст
Как построить эффективную систему планирования и отчетности, систему, которая бы позволила задействовать всех стейкхолдеров, не превращая этот процесс в потери? Зависит от метрик и контекста.
Планирование-всё, планы-ничто
Как правило руководители в строительной отрасли очень любят календарные планы, и очень не любят процесс планирования. И в этом кроется один из фундаментальных просчетов современной системы управления. Это во многом отражает философию, которая сформировалась под воздействием теории Макгрегора. Для этой философии и модели поведения X, календарно-сетевой график – крайне востребованный документ. План нужен для жесткого контроля -точка.
Не грузите меня деталями – я стратег!
Как часто мы слышим это? В системе микроменджмента руководство пытается управлять на уровне деталей и задач, выстраивая систему, в которой делегирование сведено к нулю. При обсуждении параметров плана, попытки завладеть вниманием руководства, как правило заканчивается разочарованием специалистов. Результат – планы создаются заранее нереалистичные, без учета стратегических факторов.
Стиль это наше всё!
Традиционное иерархическое управление опирается на однонаправленный поток коммуникаций. В идеале роль сотрудника должна свестись к бездумному исполнению команд – вход/выход. Административно-командный стиль управления, препятствует доверию, не оставляет права на ошибку, приводит к отстраненности сотрудников. Воспитанная беспомощность парализует все производственные процессы, в том числе и процесс планирования.
Хаос или/как порядок
Изменения традиционно рассматривают как угрозу любому плану. Но неопределенность и ограничения завтрашнего дня, это реальность, из-за растущей сложности организаций и общей неопределенности среды. Оперативное реагирование, умение корректировать планы и готовность принять это как метод управления, является определяющим фактором для успеха. Принятие неопределенности как хаоса, необходимо для гибкости. На уровне организации, как и любой навык, он может быть развит. Но это достигается при соответствующей корпоративной культуре, только при устойчивости восприятия как индивидуумом, так и всего коллектива.
Философия гибкости
Цель планирования состоит не столько в том, чтобы избежать неизбежных изменений и кризисов, не в том, чтобы предвидеть и учесть в плане все возможные изменения, а в том, чтобы научится управлять при изменениях и кризисах, становясь при этом сильнее.
Гибкость как состояние души
Кто-то рассматривает Agile как состояние души, кто-то склонен рассматривать как методологию, сосредотачиваясь на фреймворках.
Гибкое и/или бережливое?
Понятие «гибкого» часто путают с «бережливым».
Бережливое производство сформировано как ответ на конкурентное давление в условиях ограниченных ресурсов. Lean - это набор операционных методов, ориентированных на устранение потерь и эффективное использование ресурсов.
Гибкое производство является ответом на стратегическую неопределенность и постоянному изменению среды. Agile - это общая стратегия, ориентированная на эффективность в непредсказуемой среде. Другими словами, чтобы быть гибким, компания и/или проект должны быть соответствующим образом структурированы, чтобы быстро приспосабливаться к изменениям, для улучшения конечных результатов.
Не как альтернатива, а как продолжение развития есть интересный взгляд на слияния бережливого и гибкого строительства в методологии «Leagile»
Тренды
За последние 10 лет, пока в России внедряли проектное управление по методологии PMBOK, в Мире развили гибкую систему управления проектами в строительстве. Так в качестве методологии появился, например Lean Construction, а чуть позже оформилась – Agile Project Management.
Деминг и теперь живее всех живых!
Agile Project Management (APM) не является синонимом ни гибкого ни бережливого производства, несмотря на общие корни. В основе Agile Project Management (APM) лежит концепция управления качеством Деминга.
Фреймворк LPS
Методология Agile Project Management с точки зрения планирования для достижения целевых графиков и увеличения производительности, включает в себя фреймворк названием Last Planner. LPS - это система планирования, мониторинга и контроля, разработана Баллардом и Хауэллом.
Ключевые процессы:
1. Совместное составление иерархической структуры работ - разработка производственной последовательности (сжатие ее при необходимости) и согласование передачи работ от одной бригады подрядчика следующей бригаде.
2. Готовность заданий в период Look Ahead (т.е. без ограничений), чтобы они могли быть выполнены, когда команда хочет и готова их выполнить.
3. Планирование производства - cовместное согласование производственных задач на следующий период (например, смена, день или неделя).
4. Управление производством работ - отслеживание выполненных работ на ежедневной основе.
5. Оценка, обучение и постоянное улучшение - изучение и совершенствование процессов планирования и производства работ, с целью выравнивания потока и скорости выполнения работы.
Особенности
Этот фреймворк отличается от традиционных подходов к планированию строительстве, которые директивно направляют начало работ по графику:
Last Planner утверждает, что работа должна продолжаться только при наличии всех необходимых ресурсов.
Last Planner основывается на совместном планировании, которые должны быть выполнены, чтобы их можно было выполнить.
Last Planner обеспечивает заявленные обещания от непосредственных руководителей и команд исполнителей работ относительно того, что будет сделано.
Last Planner анализирует первопричину проблем и определяет корректирующие действия.
Вывод
Основываясь на взаимном уважении непосредственных производителей работ и их руководителей, этот фреймворк или его элементы возможно применить в качестве основы взаимодействия проектной команды. Так же это может стать первым практическим шагом к внедрению гибкой системы управления строительным проектом.
Карандин Александр
Интересная статья. Не совсем понятно, LPS помогает бороться с мура и мури?
Да надо будет обобщить.