Как за полгода выйти в плюс на 1,25 млрд и не сойти с ума. Кейс в крупном логистическом бизнесе

Привожу кейс работы с крупным заказчиком. Это логистический оператор с огромной штатной численностью персонала, собственным автопарком и сортировочными центрами по всей территории РФ. Я выполнял роль консультанта для директора, который буквально месяц, как получил данную позицию. Опыта работы в логистике у заказчика не было, но на испытательный срок ему поставили чёткую задачу: в течение шести месяцев вывести подразделение компании в операционный плюс при прогнозируемых убытках в 800 млн. рублей.

В статье — о том, как нам это удалось.

Чем больше компания, тем более значимой становится оперативная и прозрачная отчётность. Именно она позволяет быстро оценить ситуацию в компании, выявить проблемные зоны и понять, где требуется внимание. Замечательно, когда в core business описаны все бизнес-процессы, выверены KPI, а топ-менеджеру приходит свежий dashboard.

Но уже на этапе подготовки к сбору аналитики стало ясно что клиенту не повезло. Отчётность доходила из структурных подразделений медленно, с корректировками — её делали не с целью показать реальную картину, а для того, чтобы избежать неприятностей, чтобы «начальство не ругало».

При этом процессы были выстроены максимально непрозрачно. Структура состояла из шести уровней управления, и немалая часть информации, проходящей сверху вниз и снизу вверх, просто на просто терялась.

Налицо была типичная болезнь вертикальных иерархий — тактические цели расходятся со стратегическими, операционная модель не подкреплена корпоративной культурой и моделями поведения сотрудников.

Фактически, компания работала на ручном приводе — требовалось постоянное воздействие на все звенья компании.

На самом деле, целей у меня как у консультанта было две — цели компании и цели заказчика. Компания должна была выйти на безубыточность, вывести в плюс все структурные подразделения. И это — при прогнозном убытке 800 млн. Рублей. А в сумме, при учете «встречного» плана от собственников в 450 млн. рублей, это свыше миллиарда рублей.

То есть нам надо было за очень короткий срок перестроить работу так, чтобы покрыть этот самый убыток в 1,25 млрд рублей. По результатам анализа стало ясно, что работа с расходами не даст желаемого результата. Нам требовалось найти другие драйверы успеха.

Клиент при этом стремился успешно пройти испытательный срок и закрепиться на руководящей позиции в компании.

Результаты анализа явно показали большое количество проблем на организации работы и в процессах компании.

Управленческая система представляла собой вертикальную иерархию, с большим количеством руководителей среднего и низового звена. Изменение целей, планов и мотивации всех категорий персонала было возможно только по согласованию с собственниками.

Топ-команда, то есть руководители на уровне «минус один», состояла из выгоревших людей, старательно искавших причины не брать на себя ни ответственность, ни новые задачи. Они не верили в достижимость целей. Большинство руководителей были ориентированы на подход: «Цели ставят нереальные, делаем то, что получится, потом передоговоримся о премии».

Для выяснения этого факта пришлось провести большой объём работы. Не были оцифрованы бизнес-процессы и управленческий учёт не позволял посмотреть в режиме реального времени, что происходит. По факту управленческий учет был, как сборная солянка разноформатных экселевских файлов от каждой функциональной службы, и понять, что прямо сейчас происходит, было невозможно. Стандартно, только в следующем месяце можно было понять, что же происходило в текущем.

KPI были направлены на одно, а зарплату персонал получал — за другое. Как говорится, «веник, который летит метлой вперед». Все бьются за свои разрозненные цели. В итоге на местах либо была стагнация по принципу «делаем, как делали десять лет подряд», либо упаднические настроения.

Корпоративной или организационной культурой называют набор моделей поведения, которые поощряются в компании. Так вот, поощрялась высокая исполнительность, а инициатива, как это часто случается, была наказуема.

Наблюдалось заметное разобщение в коллективе в зависимости от функциональной подчиненности сотрудников. Люди избегали взаимодействия с «не своими», не было опыта кросс-функциональных проектов. Ну, и конечно, сотрудники старались избежать ответственности, зная, что инициатива может обернуться лишними проблемами.

Средств на финансирование, закупку современной техники и материалов не хватало. Все подразделения находились на жестком голодном пайке: не было денег на запчасти для техники, на замену компьютеров, оргтехники, расходные материалы и ремонт.

Текучесть достигала значительных величин. Уходили молодые — те, кто понимал, что может рассчитывать у конкурентов на большую зарплату и бонусы. Набрать же персонал становилось все труднее и труднее, по рынку разошлась информация, что в компании низкие зарплаты, а руководство ставит невыполнимые планы.

Компания применяла для измерения качества обслуживания клиентов CSI (Customer Satisfaction Index), и результаты не радовали. По количеству претензий на одну точку обслуживания компания также традиционно была отрицательным лидером индустрии. В компании градация точек по количеству претензий измерялась по принципу «светофора», со шкалой «зеленый», «желтый» и «красный», и чем больше претензий получала та или иная точка, тем более «красной» она становилась в отчетах. На первом этапе порядка 35% сети светилось красным. То есть клиенты были явно чем-то недовольны.

Компания предоставляет услуги широкому кругу клиентов из разных каналов. Значительную роль здесь играют продажи на местах физическим лицам.

При этом сотрудники на местах не получали персональные бонусы за результат — зарплата была связана с выполнением планов самой точки. Их достижения не оплачивались, зато была развита система депремирований за ошибки. И люди в первую очередь стремились избежать любых лишний действий — лучше не продать ничего, чем случайно ошибиться. В то же время планы службы продаж формировались хаотичным образом без учета сезонности, прошлых достижений.

На этом этапе аналитики и выявления проблем моему заказчику было эмоционально крайне тяжело. Он находился между молотом и наковальней: с одной стороны стояли задачи собственников, с другой стороны, он не находил поддержки у топ-команды, которую возглавил. Проявляя понимание на этом этапе, мне пришлось прикладывать усилия ментора, показывать ему свою экспертизу в подобных тяжелых случаях.

Я пошел к собственникам вместе с клиентом, и мы показали им результаты аналитики. Они увидели в реальных цифрах, что расходами мы точно не сможем компенсировать убыток, и нужно наращивать доходную часть. Коммуникация с руководством дала нам необходимый ресурс доверия и смягчила ситуацию, изменив негативный настрой моего клиента.

Именно тогда мы с ним смогли выработать определенный план действий и прошли по этой цепочке, шаг за шагом.

Предыдущее руководство уже жёстко срезало расходы. И достигнутая экономия уже была отражена в бюджетном задании. Максимально можно было бы выжать еще 100 млн экономии, что никак не помогло бы улучшить ситуацию. Дополнительных возможностей для сокращения расходов просто не было.

Единственным драйвером для того, чтобы сделать рывок, могли быть только доходы.

Дело в том, что управленческий учет формировался по старинке, в экселевских табличках. Потом из этого вручную сводилась ежемесячная отчетность, актуальность которой успевала устареть в процессе. Естественно, этого было критически неприемлемо. В крупном логистическом бизнесе, где сроки доставки и обработки являются ключевыми драйверами прибыльности, такое просто недопустимо.

Поэтому мы с помощью ИТ-службы создали буквально на коленке, из набора автоматизированных «костылей», систему для того, чтобы собирать информацию как можно быстрее.

После запуска этого достаточного сырого, но рабочего инструмента, мы уже могли видеть текущую ситуацию по каждому подразделению, их реальную прибыльность, а не цифровую акробатику. Это дало нам понимание того, где есть реальная прибыль, а где — реальный убыток.

Выжимка из управленческой отчетности позволила запустить ежедневный dashboard, который дал топ-команде оперативную ясность, и мы вместе смогли определить, где наши драйверы. До этого основной упор всегда делался на затраты: считалось, что сотрудники на местах не смогут продавать более высокомаржинальные продукты. Когда появились объективные цифры, стало ясно, что ставку нужно делать на достаточно дорогие продукты, которые приносят максимальную маржу. Только тут мы смогли увидеть реальные цифры персональных продаж. Забегая вперед, скажу, что они были на уровне нуля

На этом этапе произошли ключевые изменения и в топ-команде. Во-первых, ближний круг моего заказчика увидел, что это не временщик, что это человек, который пришел не для галочки, а для реальной работы. Во-вторых, мой заказчик увидел, что есть недооцененные драйверы, которые могут нас привести к успеху.

Напомню, заказчик был из другого бизнеса, он не знал многих нюансов этого направления. Первый же «ударный» месяц помог ему глубоко войти в каждый бизнес-процесс, начиная от логистики, заканчивая обработкой и бухгалтерией. Это была очень серьезная работа и она стала, как мне кажется, ключевым пойнтом, который обеспечил нам победу.

Демотивированной, выгоревшей команде любого уровня очень сложно пообещать хоть какой-то маленький прогресс. У людей нет сил на грандиозные свершения, они не готовы брать ответственность. Поэтому мы обсуждали с командой топов текущую ситуацию и договаривались о маленькой цели: буквально на день, на неделю, на месяц.

На основании dashboard, собирая обещания с каждой службы и подразделения, мы складывали свой общий рост. Такая вот математическая задача.

Здесь было важно с самого начала не передавить. Не мучить людей глобальными планами, не давать им непосильных задач: пусть пообещают хоть какой-то рост, хоть в один процент. Но уж пообещал — сделай. И когда люди, шаг за шагом, неделя за неделей, обещают и выполняют, вся система начинает показывать динамику.

Так мы проходили все уровни под заказчиком

Шаг за шагом, в работу включались сначала топы, потом их замы, потом руководители отделов и объектов. Постепенно мы придали инерцию этой огромной и не очень управляемой системе, сдвинули ее.

Через четыре недели, когда мы почувствовали, что компания начала наращивать обороты, мы это сперва увидели не в росте доходов, а в увеличении скорости решений, изменений и действий сотрудников.

После того, как мы заметили динамику, мы начали проводить встречи с руководством всех уровней компании. На этих встречах мы договаривались о процессах и целевых показателях.

Выглядело это так: я и заказчик встречались с каждым департаментом, разбирали их боли, разбирались с их неверием в цели и задачи, объясняли, что от них требуется и все постепенно начинало меняться.

Я вообще сторонник того, что нужно встречаться с людьми, потому что люди — это главный актив компании. И если руководитель начинает открыто говорить о проблематике, принимать предложения от сотрудников, это уже показывает, что ему не всё равно. Он уже не просто закидывает их сверху своими планами и целями, он старается наладить сотрудничество. И это начинает усиливать движение к цели всей компании.

За неделю встреч с руководящим составом динамика стала еще лучше. Мы убрали сопротивление на среднем уровне. А теория менеджмента всегда говорит, что самое сильное сопротивление не на уровне исполнителя, а на уровне мидл-менеджмента, который привык работать в тех условиях, которые есть, без особых изменений, в собственном ритме. Убрали сопротивление — и движение ускорилось, появилось доверие.

Зарядив энергией команду топов, мы должны были донести этот разряд до руководителей низового звена, руководителей пунктов работы с клиентами, участков обработки и логистики. Мы собрали всех руководителей в одном зале и провели большую двухдневную фасилитационную сессию.

Для подготовки мне пришлось серьезно поработать с заказчиком, потому что люди хотят видеть первое лицо, люди хотят, чтобы руководитель говорил с ними. Это очень ресурсозатратно, небыстро и требует серьезной концентрации. Поэтому директора часто избегают этого.

Сперва мы собрали по сотрудникам вопросы о волнующих их проблемах. Низкая зарплата, недостаток расходных материалов и прочие подобные вещи. Мы проработали эти вопросы с топ-командой и составили понятные ответы с описанием того, как именно мы будем решать проблемы. Не просто гладкое увиливание, а честный ответ с описанием дальнейшей работы.

Первый день встречи прошел достаточно тяжело, заказчику пришлось почти все время провести на сцене, разговаривая с людьми, отвечая на вопросы face-to-face, выслушивать критику, держать удар и договариваться.

Ключевым моментом стала презентация финансовой составляющей тех целей, которые стояли перед компанией. Заказчик рассказал о прогнозах, о реальной ситуации. Обычно этим не делятся, зачемперсоналу знать общую прибыль и расходы. Но именно беседа, которую перед этим провел заказчик, сняла с менеджеров среднего звена ощущение краха от тревожных цифр.

После он озвучил примерно следующее: «Посмотрите, что мы можем сделать, какие продукты мы можем продавать, как это влияет на финансы». Здесь нам помог наш dashboard. Мы четко смогли показать на примере одного подразделения, как это повлияет на компанию. «Увеличьте продажи этого продукта на 10% — и вырастет вся компания».

Так сотрудники поняли, что от них требуется, и как они реально могут повлиять на свое положение. Это был посыл: руководство не обманывает, оно открывает карты, мы «все в одной лодке». Если нарастим продажи – значит появятся деньги на решение производственных проблем.

Доверие на манипуляции не построишь – люди не верят «сладким» речам, а из-под палки, на давлении получается крайне недолговременный рывок. Только договоренность с позиций “Win-Win” может сработать.

Мы не просто достигли целей. Мы их перевыполнили. Наши результаты выглядели так:

● 2,6 млрд рублей чистой прибыли;

● по показатели качества обслуживания клиентов вышли на передовые места;

● смогли поднять ЗП для сотрудников до приемлемых по рынку показателей и прекратили отток опытных людей;

● обновили ИТ оборудование;

● мой клиент успешно прошел испытательный срок и получил признание от собственников.

До этого я писал о том, что и как мы сделали. Дальше позволю себе небольшую работу над собственными ошибками — как можно было бы прийти к тем же целям ещё оперативнее или выйти на более впечатляющие показатели. Все эти методы реальны и действенны, но в нашем случае мы не смогли их использовать.

По определенным причинам компания не могла менять систему мотивации. Но если бы руководителю удалось согласовать изменение мотивации на уровне собственников и совета директоров, все процессы могли бы пройти быстрее. Если бы мы могли обеспечить связку «KPI—мотивация на цели», это бы нам очень сильно помогло.

Если бы нам удалось в течение полугода изменить систему управления в компании, сделать ее более плоской, это тоже увеличило бы скорость обработки задач, управляемость всей структуры и повлияло бы на работу компании в целом.

Внедрение изменений в оргкультуру в направлении бережливого производства, увеличение делегирования решений на руководителей низовых подразделений значительно улучшило бы ситуацию в компании с использованием ресурсов.

Почему мы этого не сделали тогда? Давление и сроки. Мы пошли на умышленное сокращение инструментария, который мы могли применять, потому что надо было сделать быстро. Но мы добились всех целей, и я ушёл из компании, оставляя своего клиента с уверенностью в том, что он и дальше будет развивать бизнес успешно.