О том, чему предприниматель может научиться у бандитов, о принятии неудач, новых рынках и перспективах поговорили с выпускником «Акселератора ФРИИ», основателем и CEO компании «Спутник» Ильдаром Гайном:
__________
О компании «Спутник»:
Выпускник «Акселератора ФРИИ». IT-компания, разрабатывающая одноимённое гиперлокальное мобильное приложение для управления многоквартирным домом. Команда развивает экосистему, включающую сервисы по управлению оборудованием (домофоны, камеры, шлагбаумы), финансовые услуги по оплате периодических платежей (ЖКХ, интернет, уборка квартир), внутридомовые чаты для взаимодействия с управляющей компанией и жителям между собой.
Основатель и CEO — Ильдар Гайн.
__________
Мы посмотрели документалку про преступную группировку и поняли, что у них есть чему поучиться
В 2022 году, как и многие предприниматели, мы с командой сидели и думали, как развиваться дальше. Мы хотели продолжить работать на международном рынке. Плюс многие сотрудники начали уезжать за границу, и с этим надо было что-то делать.
В это время я наткнулся на документалку о том, как развивались криминальные банды в США. Одна из самых больших группировок MS13 появилась в тюрьме как небольшой союз заключённых. Этот союз-банда защищал интересы своих членов и добивался соблюдения прав заключённых. Американским властям это не понравилось, и они раздробили банду: кого-то перевели в другие тюрьмы США, кого-то экстрадировали на родину в Сальвадор. Это оказалось ошибкой. Они своими руками распространили и масштабировали идеологию группировки. Очень быстро банда MS13 стала одной из самых крупных и влиятельных в США.
Мы осознали, что нам надо действовать так же: невозможно издалека понять потребности «заключённых в другой тюрьме», в нашем случае — потребности другого рынка. Нужно быть на одной волне с потребителями, понимать локальные проблемы. Только так можно быстро, ничего не навязывая, адаптировать «свою идеологию», в нашем случае — продукт.
Мы могли бы открывать филиалы, нанимать людей, пытаться понять новый рынок российскими мозгами, разбираться в бизнес-комьюнити, кастомизировать продукт. Но риски очень высоки.
Плюс желание многих сотрудников релоцироваться сыграло нам на руку. Ведь переезжающий сотрудник может стать скаутом. Его задача — найти местного партнёра, который начнёт тратить деньги на локализацию нашего продукта. Мы решили пойти по этому пути.
В шаге от успеха
Ещё одним аргументом для работы через местных партнёров стал наш опыт в Индии. Подробно о том, как мы тестировали рынок и почему от него отказались, можно прочитать вот тут. После того, как мы оставили попытки выхода на рынок, там появилась местная компания, которая сделала похожий продукт.
Идея витала в воздухе, мы были очень близки к цели, но не распознали нюансов и ушли с рынка. А местные ребята докрутили и сделали систему умных домов. Сейчас, насколько мне известно, их выручка уже около миллиарда долларов.
Оказывается, мы развернулись в шаге от успеха.
Тогда, работая в «Акселераторе ФРИИ», мы правильно определили рынок Индии. Но дальше начались нюансы и мелочи местного рынка, которые не просчитали.
Теперь мы идём через партнёров. Так мы перекладываем риск с нашей компании на локального игрока, который берёт от нас продукт и развивает его.
Если местное бизнес-сообщество не готово брать нашу модель и адаптировать её для местного рынка, открывать филиал, заниматься продажами, — это верный знак, что что-то не так. У локального бизнес-сообщества намного больше знаний, связей, и получится всё быстрее. Местные предприниматели лучше понимают, как изменить продукт, чтобы он был востребован на рынке.
Партнёрам — свобода действий
У местных предпринимателей должна оставаться свобода. Голая франшиза с прописанными шагами и списком обязательных требований лишает вариативности. Наши партнёры делают всё по большей части самостоятельно: сами находят заводы, производят электронику, мы помогаем, но производство получается локальным. Главное — они сами выбирают, что производить и продавать. Наша система очень гибкая. Мы даём партнёрам экосистему управления IOT и делимся нашим опытом создания и внедрения устройств, а что они на этой базе будут делать — им виднее. На одном рынке будет важно подключить офисные центры, в другом — промышленные объекты, третий партнёр выяснит, что есть спрос на установку нашей системы в ларьки с мороженым.
Мы даже зачищаем историю от российского легаси. Мы не стесняемся, что мы из России, просто выбор, что говорить о продукте, остаётся за местным партнёром, как выгоднее позиционироваться.
Ограничений в каких-то устройствах или протоколах тоже нет. Партнёр может взять устройства местного производителя и подключить их к нашей платформе.
Контроль остаётся в «Асгарде»
В продукте остаются небольшие, ключевые для работы системы вкрапления кода, которые не видны конечным пользователям. Это облако по управлению всей системой, наш «Асгард». Пользователи его никогда не увидят, но без него ничего не заработает.
Это основная причина, почему мы не боимся давать партнёрам столько свободы. Экосистема завязана на единственной маленькой фишечке, и если её вытащить — рухнет вся взаимосвязь между элементами. Конечно, в мире есть люди, которые могут повторить эту систему, но на это потребуются годы.
Мы зарабатываем на платежах за каждое устройство, подключённое к нашей экосистеме. Мы даже не против, если партнёр самостоятельно сделает мобильное приложение для управления устройствами. Хотя мало кому хочется возиться, и они просят нас сделать приложение.
Шлагбаумы для Турции
Такой подход уже дал свои плоды в Турции. Наш партнёр производит устройства и объединяет их на базе нашей платформы. Наиболее востребованы оказались не домофоны, не видеонаблюдение, а системы управления шлагбаумами. В России мы даже не задумывались, что такие устройства могут быть кому-то нужны. Чтобы найти такую нишу, мы бы потратили массу времени.
С этим же партнёром сейчас выходим в Болгарию. Местный рынок сам по себе мало интересен, но это ворота в Европу. Сейчас в Болгарии чувствуется сильный негатив по отношению к русским. Мой коллега, работая в Болгарии, чувствовал давление и даже старался разговаривать на английском. Без партнёра мы бы там работать не смогли.
«Кем вы видите себя через 3 года?» — теперь не просто банальный вопрос на собеседовании
Чтобы наша партнёрская сеть развивалась, не нужно много ресурсов. Мы полагаемся на коллег, решивших релоцироваться. Теперь с новыми сотрудниками при найме мы обсуждаем, в какую страну он хотел бы отправиться через три года. Так мы сможем охватить партнёрской сетью больше локаций. Например, совсем недавно наш коллега переехал в Аргентину. Хороший рынок с перспективами масштабирования на всю Латинскую Америку. Но много тонкостей, которые из России крайне сложно рассмотреть. В ближайшее время более активно займёмся рынком Казахстана и Белоруссии. Везде есть свои нюансы.
Сочетание нашего специалиста на месте и региональных предпринимателей-партнёров даёт хороший результат. В 2021 оборот компании составлял 150 млн рублей, а в кризисный 2022 год мы сумели вырасти до 230 млн рублей в год. И темпы роста снижать не планируем.