«Босс подарил мне авто!» — правдивая история одного айтишника

Даже джуны зарабатывают в IT неплохо, но можно ли их вырастить до мидла или сеньора только на зарплате? Мы думаем ― нет, поэтому купили одному из айтишников машину.

Высоко-высоко в горах… ой, не та история.

Жил в Дагестане перспективный, но малообщительный, в какой-то степени закрытый паренек. Пусть его имя будет Арслан Гаджиев. Он был еще юным программистом, мало где успел поработать, но знал одно ― ему нужно было место, где бы его поняли и приняли.

Однажды Арслану попалось на глаза объявление нашей компании о поиске IT-специалиста в команду. Парень долго размышлял ― «а стоит ли?», но все же решился отправить резюме, а мы — решились его взять.

Взяли Гаджиева в штат, потому что видели в нем потенциал. Поначалу давали несложные задачи, помогали, поддерживали и ждали, пока сам раскроется. Постепенно общение теплело. Мы часто интересовались его жизнью, целями, бытом. И Арслан стал оттаивать.

Сегодня, по прошествии пяти лет, Гаджиев отдается работе на 150%. Он может сидеть над проектом сутками, работать в выходные, быть максимально сконцентрированным и старательным. И нам даже просить об этом не нужно, потому что его инициатива и энергия есть благодарность за заботу о нем. И для нас это искреннее отношение ― на вес золота. Предать его ― значит предать ценности компании.

Арслан ― молодой парень, и поначалу удивлялся многому. Чему-то — по неопытности, ведь в других компаниях почти и не работал. А что-то было для него вообще шокирующим.

Обычно работодатели не любят, когда сотрудники приносят личные проблемы на рабочее место.

Но у нас подход такой: если у специалиста есть потенциал, но что-то ему мешает раскрыться (комплексы, мышление, житейские трудности), то помочь нужно непременно!

Первый автомобиль Арслана был старенький, и парень, не зная, как его продать, вдоволь намучился. Как истинный программист, он совсем не понимал особенностей этого рынка. Когда мы узнали о проблеме, то подключились и помогли продать машину. Кажется, не привыкший к открытому проявлению эмоций, тогда Гаджиев впервые начал несмело улыбаться.

Интернеты многое пишут про важность воронки найма и количественный фактор в этом вопросе. Может, для московских компаний так действительно лучше, но в этом вопросе мы нередко делаем упор не на количество, а на… интуицию.

Знаю, звучит странно, но еще на этапе собеседования срабатывает чутье ― порядочный передо мной человек или нет. И почти всегда оно оказывается верным. Нанять непорядочного сотрудника ― как выстрелить себе в ногу.

Удивительно слышать это от программистов? =)

На самом деле, думаю, данного правила придерживаются многие компании, ведь часто специалистов предпочитают взращивать внутри команды. Арслан оказался старательным и ответственным ― это куда важнее опыта. Ведь один в поле не воин, даже если за спиной сотни побед.

Гаджиев многое слышал про модель работы коллектива Google, и как-то признался, что наш стиль чем-то напоминает эту компанию в плане отношения к сотрудникам.

Но у медали есть и другая ― темная сторона. Не все сотрудники такие, как Арслан ― порядочные и преданные. Некоторые из-за сильно личностной модели взаимодействия садятся на шею и ничего не хотят делать. Таких попадается примерно 5-10%. Спустя пару месяцев они перестают выполнять основные обязательства, отлынивают от работы и стараются спихнуть ее на других, при этом не забывая жаловаться на несчастную жизнь. Хорошо, что их легко вычислить, и с ними не больно прощаться. А в команде остаются только единомышленники.

В прошлом году мы стали настаивать, чтобы Арслан сделал четкий список личных целей на ближайшие годы. Не размытый, вроде «хочу машину», которая может оказаться стиральной, а настоящий.

И вот что он написал:

• куплю Lada Granta;
• возглавлю департамент Backend-разработки.

На машину Арслан накопил определенную часть суммы, и в какой-то момент мы захотели включиться. Сперва была идея добавить недостающую сумму, но мы ее отвергли, потому что так ему бы все равно не хватило бы на страховку, техосмотр, замену расходников и регистрацию. Поэтому решили купить ему эту машину. Не буду описывать мужские слезы счастья, думаю, вы и сами понимаете, что кавказские мужчины не плачут…

А позже он возглавил тот отдел, который хотел. И сегодня команда под его руководством — самая эффективная и сильная в компании. И сам Арслан изменился до неузнаваемости за пять лет работы ― теперь это улыбчивый, веселый, открытый и инициативный молодой человек. Он же имеет определенную долю в компании за системный вклад: Гаджиев смог систематизировать многие процессы в команде, благодаря чему мы стали двигаться вперед с еще большей скоростью и высоким качеством.

У нас в Comrades Devs есть цель на ближайшие годы: войти в топ-5 компании СНГ в IT-отрасли. И продолжать приносить пользу, а не вести потребительский образ жизни. Это такая мечта о силиконовой долине по-кавказски.

И только сильная команда поможет исполнить эти планы. Такая, где люди работают не только ради зарплаты (хотя я и не отрицаю, что это сильный мотиватор), но потому что для них это в кайф. И, знаете, если руководство не относится к штату как к обслуживающему персоналу, который, обязан делать все за зарплатой с цифрой в пару нулей, то доверительные взаимоотношения с коллективом можно выстроить ― «не на словах, а на поступках», как гласит один из наших неофициальных девизов.

А еще мы думаем, что «Не делать большую историю легче, чем бросить себе вызов». Как считаете ― вы бы смогли это сделать? Например, взять в команду юного, в какой-то степени закрытого, но перспективного специалиста, делая ставку на то, что он раскроет потенциал? Или предпочитаете работать с теми, у кого много положительных отзывов в резюме?