Как владельцу развивать маркетинговое агентство: спиральная динамика в помощь

Почему основателю маркетингового агентства стоит прочитать эту статью? Чтобы понять — на каком этапе находится ваша компания и как ей можно расти дальше. А ещё внутри рассказываю про четыре контура управления, которые нужно внедрить в вашем агентстве.

Короче, есть такая штука — спиральная динамика. Это модель, которая показывает как развиваются организации. Я не буду здесь расписывать на каких источниках основана модель, если нужна детализация – гуглите. Мне бы больше хотелось показать, как эту модель можно приложить к этапам развития маркетингового агентства.

В модели достаточно чётко прописаны этапы управления, а ещё есть так называемые "темные стороны". Это моменты, в которых застревают лидеры компаний и их организации. Долгое застревание чревато кризисом и падением на более низкие уровня.

Всего в спиральной динамике 7 уровней: от уровня выживания до уровня "Игры в игру" (простите за эзотерические термины, дальше будет более бизнесово).

Вот как это выглядит на картинке из книги Сергея и Виктории Бехтеревых "Спиральная динамика в бизнесе"

Ну и вот подробное описание уровней с их проблемами на примере типичного небольшого маркетингового агентства.

Рекомендую прочитать и определить – на каком уровне ваша компания. Отмечу, что авторы источника советуют критично подходить к самооценке (они говорят, что менеджеры завышают свою оценку, в среднем, на 2 уровня).

Ещё хочу сказать, что число сотрудников указано на примере моего агентства. Часть компаний могут оставаться на одном уровне и с большим числом людей в команде.

Уровни спиральной динамики в агентстве

• Выживание: тут группы нет, нет и игры в менеджмент.
• Племя: от 2 до 5 фрилансеров, объединенных взаимовыгодными отношениями. Основной принцип этого уровня: «Я забочусь о тебе сегодня, чтобы ты позаботился обо мне завтра». Соответственно, все связаны "круговой порукой" и ведут внутренний учёт обязательств друг перед другом. Лидер тут – лучший сотрудник, тот, кто больше всех выкладывается и даёт больше всего результатов. Чаще всего это – лучший специалист. Инструменты управления – обсуждения в дружеской атмосфере. Здесь агентства может ещё и не быть, скорее, лидер благодаря своим качествам получает всё больше и больше заказов и начинает привлекать к себе других специалистов. Девиз этапа: "Ты мне – я тебе".
• Власть: команда агентства чуть прирастает, уже 5-7 человек. Здесь появляется лидер, власть которого построена на принципе «кто сильнее, тот и прав». Зачем он нужен племени? Чтобы принимать непопулярные решения (например, выгнать кого-то из племени). Чтобы справедливо делить добычу. Лидер берет на себя ответственность за выживание агентства. Он начинает принимать решения: какого клиента брать в работу, какие услуги оказывать, как работать, а как – не стоит. Инструменты управления – приказы лидера. Девиз этапа: "сделай или сдохни!"
• Правила: в команде более 10 человек. Лидер становится "узким горлышком", он не может или не хочет принимать все решения. К нему может прийти понимание правил – прописанных законов компании. Как должна оказываться услуга, как мы набираем сотрудников, кто наш клиент и т.д. На этом этапе начинается увлечение описанием бизнес-процессов и регламентацией. Здесь открывается ачивка под названием "делегирование". Девиз этапа: "Давайте опишем это в регламенте!"
  
• Успех: команда подрастает, это могут быть уже 15-25 человек. Лидер уже прошёл этап увлечения правилами и понял, что в какой-то момент они начинают ограничивать развитие. Лидер понимает, что его "племени" нужна цель. Стратегия, целеполагание – вот два инструмента этого этапа. Лидер начинает создавать цели и помогать своим сотрудникам достигать их. Вот тут начинаются гонки за лидерством на рынке, участием в рейтингах, наградах на фестивалях, выступлениях и прочие увлекательные агентские фишки. Девиз этапа: "Нет пределов для развития".
• Смысл: дисклеймер – я в своём агентстве сюда не заходил, только использовал некоторые инструменты этого уровня (неосознанно). Этот уровень построен на принципе «самые важные в жизни вещи – не вещи», мнение каждого важно и его нужно учитывать. Инструментами лидера тут служат "смыслы", "миссия", eNPS. Уровень, по сути близкий к религии.
• Игра в игру: это уже космос запредельный, когда лидер сам выбирает уровень, на котором он будет "играть". Ничего говорить не буду, если интересно – сами читайте в источнике.

Что спиральная динамика даёт основателю компании?

Во-первых, можно понять – на какой следующий уровень пора переходить.

Тут важный принцип: лидер должен быть выше команды на 0,5-1 уровня. И переводить команду можно только на один уровень. То есть, если у вас сейчас этап "власть", где все слушаются и ждут вашей планёрки (но при этом "косяков" всё больше и больше), то пора бы задуматься о внедрении регламентов. А если вы уже вроде всё описали и все работают "по инструкции", можно уже говорить про стратегию и большие цели.

Во-вторых, чётко видны опасности текущего уровня.

Например, для уровня правил всегда есть опасность свалиться в бюрократизм и вечное обсуждение процессов, а для уровня племени – не избавляться от неэффективных сотрудников. Подробнее про тёмные стороны этапов – в книге.

В-третьих, из этой модели вытягиваются 4 контура управления и 4 роли менеджера в компаниях.

Для эффективного управления у вас в компании должны быть 4 контура.

1. Руководитель. Буквально "водит рукой". Это про еженедельные планёрки, план-факт, постановку задач, их контроль и обратную связь.

2. Управленец. От слова "правила". Это про описанные бизнес-процессы, правила, регламенты. При выявлении ошибки лидер обязан инициировать изменения процессов. При повторении ошибки – наказывать сотрудника.

3. Начальник. Тот, кто "начинает". Это про стратегии, цели, конкретные проекты, которые нам нужны для достижения амбициозных целей.

4. Объединитель. Лидер ищёт единомышленников, людей, которые разделяют смыслы и миссию компании. Это про небезразличие к тому, что мы делаем.

Вот этот квадрант на картинке.

Агентский рынок – очень конкурентный, да и люди в нём работают весьма сообразительные (по себе знаю:). Поэтому обычно лидер и его команда достаточно быстро пролетают этап "племени".

К сожалению, на первом этапе "руководителя", который буквально принимает каждое решение, можно застрять на несколько лет. От принятия решений "берём этого клиента в работу или нет" до решений "какой сорт кофе купить в офис".

Переход на этап правил даёт большой буст в энергии для команды. И для лидера тоже! Отлично помню, как мы перешли к описанию регламентов и как я выдохнул, когда у нас появились "Правила жизни" и куча других процессов.

Следующий этап – стратегий и целей – даётся не всем и не сразу. Кому-то хватает и первых двух. Я собирал первые стратегии сам и буквально продавал их команде. Через полгода-год удалось вовлечь команду в эту тему и вторую стратегию мы делали уже вместе.

Смыслы и миссия могут очень круто замотивировать команду, если они вовлекают, если они откликаются в их сердцах. А это значит – огромное число встреч в формате 1 на 1, обсуждений "воздушных" на первый взгляд вопросов, этика компании.

• Определите на каком вы уровне. Будьте самокритичны, помните, что в среднем менеджеры ставят себе оценку на 2 уровня выше
• Изучите темные стороны уровня. В этом может помочь книга "Спиральная динамика в бизнесе".
  
• Проанализируйте следующий уровень – а не пора ли вам туда?
  
• Проработайте 4 контура управления в своей компании.
  

А вот ссылка на мой телеграм-канал "Здесь курят". Там рассказываю про работу владельца и руководителя с точки зрения бизнес-коуча, время от времени делюсь инсайтами про управление маркетинговыми агентствами на начальных стадиях развития.

Публикации по порядку (не вразнобой, как в ТГ) лежат на моём сайте.