Как маркетолог может помочь совету директоров компании справиться с кризисом, а себе — вырасти профессионально

Когда наступают непростые времена, советы директоров компаний собирают кризисные комитеты и решают, как действовать дальше. Сейчас как раз такое время: мы наблюдаем скачки цен на нефть и изменение курсов валют, подвергаемся политическим рискам, а теперь еще вынуждены бороться с коронавирусом.

Мы с Анной Иванченко не понаслышке знаем, что сейчас происходит в компаниях: будучи старшими менеджерами и участниками советов директоров, мы успешно справились с кризисами 1998, 2008, 2014-2015 годов. В этой статье мы хотим рассказать, как работают кризисные комитеты, и дать несколько советов маркетологам. Сейчас вы можете не только помочь своей компании пережить кризис, но и использовать его как возможность для профессионального развития.

Составы кризисных комитетов могут быть разными, но часто в них входят совет директоров компании, ключевые менеджеры из отделов продаж и маркетинга, исследования рынка, финансов и бизнес-планирования. Задача комитета — разработать и реализовать краткосрочный и среднесрочный планы действий с учетом изменившихся внешних факторов. Комитет работает с целями, стратегией и планом действий, стараясь избегать сокращения сотрудников.

Каждый год компании ставят перед собой пул основных целей: годовой объем продаж (в денежном и объемном выражении) и динамика его роста, прибыльность (в процентном и абсолютном выражении), доля рынка и ее динамика.

В кризисный момент совет директоров компании решает, что с ними делать:

— оставить цели без изменений или скорректировать

Локальные офисы международных компаний учитывают ситуацию на всех рынках компании: локальном, региональном и глобальном. В расчет также принимается форма собственности компании: частные компании более свободны в принятии решений, а публичные вынуждены учитывать интересы не только высшего руководства, но и многочисленных акционеров.

— как расставить приоритеты и выбрать важное

Часто приходится выбирать между долгосрочными и краткосрочными целями, так как они порой друг другу противоречат (например, высокий уровень прибыльности и завоевание доли рынка), и в новых условиях невозможно работать над достижением и тех, и других.

Стратегия и план действий определяются исходя из выбранных целей. Как правило, разрабатывается и просчитывается сразу несколько сценариев: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Какие варианты действий возможны:

• Вариант А. Действия, направленные усилия на рост бизнеса (в денежном и/или объемном выражении).

Вот какие вопросы задаются наиболее часто:

— Как мы можем улучшить эффект и выгоду от текущих или уже запланированных активностей: увеличить количество точек продаж, предложить больше потребительских и клиентских активностей по продвижению и т.д.

— какие новые активности (продукты, каналы продаж, форматы упаковки и т.п.) мы можем запустить в короткие сроки, чтобы получить дополнительные продажи или загрузить «просевшие» производственные мощности, и таким образом, оптимизировать стоимость производства продукции?

Это могут быть продукты ограниченной серии или более доступные по цене. Например, в 1998 году на российском рынке появился батончик «Финт» в дополнение к подорожавшим основным батончикам Snickers, Mars, Twix, продажи которых сильно просели. Это привело к сокращению производства и увеличению производственных расходов на единицу продукции на фоне растущей себестоимости производственных материалов. Бренд «Финт» стал «эконом» вариантом в категории батончиков. Это был продукт с более дешевой рецептурой и низкой ценой, нацеленный на подростков. Такой шаг помог компании загрузить производственные мощности и получить дополнительные продажи.

— ценовые решения: поднятие цен для компенсации издержек и роста доли рынка в стоимостном выражении или сохранение цен для поддержания объемов бизнеса.

• Вариант Б. Действия, направленные на сокращение издержек:

— Расходы на продвижение и рекламу попадают «под нож» одними из первых. Задача маркетологов — найти баланс между тем, сколько «нужно отрезать» и тем, сколько необходимо, чтобы обеспечить поддержку бренда и сохранить существующие обязательства перед партнерами (например, медийными холдингами, когда стоимость эфирного рейтинга зависит от объема медийной сделки).

— Overheads: расходы на содержание офиса и персонала. Сюда попадают ограничения на командировки, тренинги и корпоративные мероприятия, автопарк, мобильную связь и другие.

— Cost of goods: оптимизация закупок, производственных и логистических расходов.

Хорошие работодатели стремятся по максимуму использовать все возможности, прежде чем переходить к сокращению сотрудников. Но если такая необходимость все же возникает, руководителям отделов важно принять стратегически правильные решения и оставить в команде сотрудников, от которых будет максимальная польза, как сейчас, так и в посткризисной фазе роста.

К таким сотрудникам относятся те, что:

— проявляют инициативу и показывают хорошие результаты,

— быстро учатся и адаптируются в меняющейся среде,

— мыслят нестандартно, стратегически и на широкую перспективу,

— обладают конструктивным и позитивным настроем.

Поэтому в кризис важно не паниковать, а подумать, как можно помочь организации, руководителю своего отдела и совету директоров компании максимально быстро и с минимальными потерями пройти кризисную ситуацию.

Маркетологи — как раз те специалисты, которые могут помочь. Давайте посмотрим, что можно сделать:

• Быть проактивными, брать инициативу в свои руки. Если вы видите, что ситуация на рынке накаляется, заранее подумайте:

— что происходит с целевой аудиторией бренда, с какими проблемам и сложностями она сейчас сталкивается, как изменится ее поведение в ситуации кризиса? У потребителей сейчас меньше денег в распоряжении или они начинают покупать «про запас»?

— как распределить рекламный бюджет? Как оптимизировать медиаплан? Что критически необходимо для поддержки бренда, а что можно отложить «до лучших времен»? Какие наиболее эффективные ролики и рекламные материалы есть в арсенале? Что можно поменять и сделать медийный план еще более эффективным?

— какие антикризисные предложения и коммуникационные сообщения мы можем быстро запустить, чтобы ответить на новые потребности потребителя и помочь ему?

— какие решения в области ценообразования можно себе позволить, есть ли возможность оптимизировать P&L бренда?

— какие эксперименты и тесты можно провести быстро и недорого, чтобы проверить различные сценарии и гипотезы?

Когда вы сформулируете ответы на эти вопросы, поделитесь своими мыслями с директором по маркетингу. Он будет рад новым идеям и инициативе от команды, а вы проявите себя активным, стратегически мыслящим и вовлеченным в бизнес сотрудником.

• Взять на себя лидерство в организации брейнстормингов и выработке совместных кросс-функциональных решений для борьбы с кризисом. Идеями, которые появились на брейнстормингах, также важно делиться с функциональными руководителями и советом директоров. Компания получит новые варианты решения задач, а вы проявите свои лидерские качества и бизнес-кругозор.
• Сокращать расходы, которые зависят от вас. Например, чтобы уменьшить телефонные счета, работая в международной компании, достаточно перейти на общение с зарубежными коллегами через wifi. Компания выигрывает в деньгах, а вы проявляете осознанность и ответственность.
• Проявить сознательность и понимание ситуации. Не бурчите, что «все плохо, поездки отменили, праздники отменили, тренинги отменили». Лучше организовать с коллегами мастер-майнд сессии для обмена опытом и знаниями и поддержать внутреннюю мотивацию и мотивацию своих коллег.
• Поддержать функционального руководителя: подумайте о том, что перед ним сейчас стоят непростые задачи, о которых вы можете даже не догадываться. Руководителям нужна команда единомышленников, которым можно доверять. Вокруг и так много различных битв, никто не хочет участвовать еще и в битве в своей команде.

Кризисы проходят, времена меняются, поэтому важно, с каким результатом вы выйдете из этой борьбы. Если не впадать в панику, не ждать, что руководство решит проблемы, а думать наперед и проявлять инициативу, стратегическое мышление и эмоциональный интеллект, кризис станет трамплином в развитии вашей карьеры.