Стратегия в кризис

Структурный взгляд на возможные варианты решения текущих и стратегических задач предприятий в условиях кризиса.

Документ будет дополняться по мере поступления ценной информации.

Защита благополучия сотрудников. Обеспечение бесперебойной, эффективной работы сотрудников.

Изменение (переориентация) привычной цепочки поставок. Задержки, споры. Негативное влияние на клиентов.

Контроль денежного потока и соблюдение договорных обязательств.

Снижение устойчивости, резкое изменение в ключевых процессах, инфраструктуре. Недоступность каналов или локаций.

Снижение доступности локаций и мобильность.

Давление регулирующих органов на соответствие новым требованиям.

Защитите своих людей и планируйте свою рабочую силу

• Процедуры отслеживания поездок сотрудников, запрет на перемещения и собрания
• Определение критичных проектов и рисков, связанных с ключевыми ролями (сотрудниками)
• Понимание, где уровни работы могут снизиться или увеличиться (эффективность ролей, оснащенность необходимым инструментарием и т.п.)
• Гибкие рабочие условия в случае карантина и необходимая инфраструктура
• Информация для принятия решений о перемещении/ переводе сотрудников

Поддерживайте непрерывность и защиту вашей цепочки поставок

• Закупка оборудования, расходных материалов, в отношение которых предполагается дефицит

• Контроль ограничений в отношении вашей цепочки поставок, риски потери ключевых поставщиков. Изменение маршрутов
• Оценка влияния сбоев на важнейшие бизнес-функции
• Формирование стратегий альтернативного варианта реализации бизнес-функций
• Планирование сценариев операционных последствий

Обеспечьте ясность для заинтересованных сторон

• Постройте карту внутренних и внешних заинтересованных сторон для ключевых коммуникаций (сотрудники, поставщики, покупатели, органы власти, местные жители и т.п.)
• Создайте коммуникационную стратегию в условиях кризиса для защиты вашей репутации и поддержания доверия ваших заинтересованных сторон (что и в каких каналах отвечать, какие могут быть провокации и как с ними работать, потенциальные вопросы ЦА, поставщиков и т.п.)
• Регулярное информирование сотрудников о последних обновлениях и рекомендациях (понимание ситуации и планов облегчает стресс)

Получите понимание и оцените риски своего бизнеса, категории, рынка

• Влияние на коммерческие показатели вашей отрасли, вашего бизнеса или поставщиков (статистика и динамика поисковых запросов, отраслевые отчеты исследовательских агентств)
• Автоматизация процессов сбора данных для новых источников информации
• Навыки и процессы для ответственного управления конфиденциальными данными
• Предиктивные модели для проверки данных и предположений

Сбалансируйте обслуживание клиентов

• Стратегия планирования продаж и спроса, включая оценку изменений в поведении клиентов
• План взаимодействия с клиентами
• План охраны здоровья и безопасности клиентов
• Оценка конкурентоспособности в новых условиях
• План действий по основным направлениям маркетинга и продаж
• Нововведения и инвестиции в доступные каналы продаж

Объедините усилия на межфункциональной основе

• Финансовая или операционная реструктуризация бизнеса для защиты стоимости. Фокус на ключевых источниках ценности и прибыли. Сокращение процессов и направлений, не влияющих на ключевые источники или ценность для потребителя.
• Доступ к экстренному финансированию.
• Страхование на случай чрезвычайных обстоятельств
• Готовим ИТ-инфраструктуру выдерживать большие требования к удаленному доступу
• Защита и поддержка ИТ-систем и данных с учетом риска кибератак
• Оценка изменений в ИТ-среде. Наличие необходимых технических средств

Источник рекомендаций с небольшими дополнениями от нас.

• Этап 1. План рационализации
• Этап 2. Разворот к росту

• восстановить экономическую эффективность
• профинансировать будущий рост

Составьте план, в котором определяются бизнес-приоритеты: отказ от непрофильных направлений, сокращение затрат и сохранение капитала.

Сфокусируйтесь на основном бизнесе. Измените структуру портфеля активов, поняв отрасли и бизнес-подразделения, которые хотите сохранить. Определите какие продукты и потребительские сегменты помогают или не помогают обеспечивать общую прибыльность и формирование денежного потока.

• снизить стоимость реализуемых товаров за счет других поставщиков или новых договоренностей с существующими
• сократить число посредников в цепочке создания стоимости
• скорректировать выбор поставщиков по географическому признаку, сократив издержки
• совместно с партнерами сократить потери и сроки выполнения заказов в цепочке поставок
• сократить расходы на косвенные затраты, которые не оказывают непосредственного влияния на уровень удовлетворенности клиентов и могут быть хорошим источником экономии, особенно на первом этапе
• сократить активы (продать, сдать в аренду, лизинг), скорректировать структуру задолженности или оптимизировать оборотные средства путем улучшения качества товарно-материальных запасов (продать, бартер, залог), изменить условия поставок, прекратить системные неплатежи.

Разберитесь с вашими возможностями и подготовьте единый детальный план с большим количеством контрольных точек. Строгое выполнение первого этапа стратегии позволит фирме «выжить еще один день». Компания должна будет определить общие целевые показатели экономии и составить детальные планы на каждый месяц.

Когда принимается решение о сокращении затрат или реализации каких-либо активов, оно должно быть основано на анализе перспектив будущего роста. Фирмы, которые «топят печь мебелью», распродавая подразделения с высоким потенциалом, рискуют утратить возможности для роста в долгосрочной перспективе. Рационализация необходима, но реализация активов, обладающих высокой стратегической ценностью — крайняя мера. Хороший подход – разделить статьи экономии и капиталовложений: сократить затраты в некоторых секторах и делать выборочные реинвестиции в другие, чтобы обеспечить рост в долгосрочной перспективе.

Первый и второй этапы реализуются последовательно, но при этом они взаимосвязаны. Прежде всего компании не должны избавляться от того, что им потребуется на втором этапе. Кроме того, для финансирования второго этапа необходимы средства, высвобожденные на первом, поэтому целевые показатели сокращения затрат должны это учитывать. Наконец, несмотря на то что главный приоритет первого этапа – спасение компании, руководители должны планировать процесс успешной реализации второго этапа.

• выбрать новый тип стратегии
• инвестировать ресурсы в стратегические изменения, которые помогут ее реализовать и правильно преподнести заинтересованным сторонам

Эффективная стратегия восстановления позволяет реализовать план по выбору приоритетных направлений бизнеса и экономному расходованию ресурсов. Затем компания должна выбрать новую стратегию, направленную на процветание в долгосрочной перспективе. Управление информацией помогает достижению этих целей тремя разными способами:

• выявляются признаки опасности,
• поставляются данные для разработки планов по экономии
• отслеживаются результаты реализации этих планов

На первом этапе компания должна использовать набор инструментов для анализа и количественной оценки, которые позволяют составлять планы и контролировать улучшение показателей. Фирме необходимо очень четко распределять затраты по видам деятельности, чтобы правильно выявлять прибыльные и убыточные продукты.

Например, если вы еще не делали ABC-анализ ассортимента или у вас нет учета входящих обращений и единой системы контроля за их обработкой, или KPI ваших сотрудников не обновлялись уже год, самое время заняться этим.

Затем компания использует аналитические инструменты, в том числе проводит сравнительный анализ и оценивает целесообразность упрощения организационной структуры, чтобы определить возможные источники экономии.

Например, если ваши юристы или бухгалтера имеют слишком большое влияние в коллективе, то это может оказывать прямое воздействие на эффективность работа с поставщиками и подрядчиками. Или, если вы планировали запуск нового направления, но всё время откладывали, то пора понять и взвесить: что это даст вам в перспективе.

Примеры методов анализа:

• Метод DICE
• SWOT-анализ
• Матрица Ансоффа
• 5 сил Портера

Наконец, когда фирма начинает реализацию плана реструктуризации, она должна контролировать этапы его выполнения. Для этого можно использовать различные инструменты: от простых диаграмм Ганта до сложного программного обеспечения, предназначенного для управления проектами.

Например, если раньше ваш отдел технического сервиса мог позволить себе «не заморачиваться» по скорости реакции на заявку, то пришло время сделать это системным KPI, от которого зависит их зарплата.

Инновации не имеют большого значения на первом этапе стратегии восстановления, зато на втором они играют решающую роль. Поэтому необходимо найти баланс между двумя противоречащими друг другу приоритетами: сокращение необязательных расходов на первом этапе и инвестиции в стратегические инновации для обновления бизнес-модели на втором.

На первой стадии, чтобы сохранить жизнеспособность компании, инновации придется свести к минимуму.

Но здесь есть два исключения:

• Компания должна поддерживать инновации, ведущие к сокращению расходов или увеличению прибыли в краткосрочной и среднесрочной перспективе, если в результате этих улучшений она получает средства для финансирования процесса восстановления.
• Поощрять инновации, которые ведут к изменению бизнес-модели, необходимому на втором этапе трансформации.

В начале второй фазы, или даже раньше, как только будет устранена непосредственная угроза жизнеспособности компании, нужно приступить к внедрению ограниченного числа стратегических инноваций, чтобы протестировать новые методы, ориентированные на будущий рост.

Поскольку вторая стадия связана с неопределенностью и поиском новых возможностей, она во многих случаях может напоминать стратегию адаптации: выполнение небольших краткосрочных низкозатратных проектов, позволяющих ограничить денежные расходы и быстро получить результаты для выбора последующих действий.

Прежде всего компания должна завершить первую фазу. Это означает тщательное сокращение расходов, для чего может потребоваться реструктуризация всей фирмы. Может даже создаваться временная дополнительная структура, которая будет планировать и контролировать процесс.

Оптимизируйте структуру компании, сокращая непрофильные подразделения. Уменьшайте число уровней управления и увеличивайте скорость обмена информацией. Это позволяет снизить затраты, улучшить взаимодействие с руководством и повысить индивидуальную ответственность. Реинжиниринг, помогает упростить бизнес-процессы путем удаления этапов, которые никак не участвуют в выпуске конечного продукта. Используйте четкую иерархию, чтобы обеспечить неукоснительное выполнение программ экономии, ответственность за которые распространяется на самые мелкие структуры организации.

Например, автоматизация процессов (до которой не доходили руки) поможет убрать «имитаторов бурной деятельности», сократит издержки и увеличит скорость процессов. Сокращение уровней управления увеличит скорость реакции на недовольство или неудовлетворенные потребности покупателей, которые игнорировали ранее.

Фирмы, реализующие стратегию восстановления, работают в своего рода временном режиме. Поэтому могут создать дополнительный проектный офис. Это специальная временная структура, которая будет обеспечивать дисциплину, объективность оценок и принятие трудных решений. Проектный офис может разрабатывать проекты по реструктуризации и внедрить практику подготовки частых стандартизированных отчетов и количественных показателей по проектам. Благодаря этому руководство высшего звена будет регулярно получать актуальную информацию. Кроме обеспечения дисциплины, проектный офис позволяет линейным менеджерам полностью сосредоточиться на текущем бизнесе и предоставляет прозрачные данные о ходе работ и возможных сложностях на всех уровнях организации.

Например, кризисный комитет примет на себя весь негатив, следующий за сокращением или изменением полномочий сотрудников.

Компания, реализующая стратегию восстановления, должна совершить разворот от одной культуры к совершенно другой. Сначала нужно сосредоточиться на внутренних процессах и строго выполнять задачи, поставленные руководством. Затем необходимо принять совершенно иной, зачастую диаметрально противоположный тип мышления, развернувшись лицом к клиенту, в соответствии со стратегией, которая будет выбрана на втором этапе.

Необходимо открыто поощрять соблюдение плана и препятствовать чрезмерно рискованным действиям. Действовать очень прозрачно: это позволит уменьшить опасения и разногласия по поводу снижения расходов и защитить сотрудников, не подвергшихся сокращению, от чувства вины или негодования.

Поначалу в фирме может сама собой сформироваться атмосфера пессимизма, обусловленная отсутствием каких-либо гарантий, или снижением «боевого духа» из‑за упущенных возможностей, или же просто исторически сложившимися низкими показателями. Чтобы уменьшить обеспокоенность, насколько это возможно в этих условиях, необходимо праздновать даже небольшие победы – это поможет сохранять концентрацию на более важных долгосрочных целях.

Например, ввести на кризисный период регулярные оповещения франчайзи о происходящих изменениях, планах на будущее и действиях по их внедрению.

Руководство компании должно найти катализатор для изменения корпоративной культуры. Нужно не только найти новую культурную идентичность, но и заставить сотрудников поверить в нее, тем самым перейдя от периода обеспокоенности и реализации краткосрочных задач к более открытому взаимодействию с внешними сторонами, ориентации на долгосрочный рост и готовности брать на себя разумные риски.

Любая культурная трансформация представляет собой сложную задачу. Руководители должны вдохновить сотрудников новым видением долгосрочного успеха. Кроме того, руководство должно активно поддерживать элементы новой культуры, будь то конструктивные дискуссии в случае стратегии адаптации или единство цели в случае визионерской стратегии.

Например, перестать директивно спускать вниз планы, а создать рабочие комитеты, на которых проводить сессии по планированию и возможностям изменений в конкретных процессах или продуктах.

Основная сложность для руководителей заключается в эффективном управлении этапами процесса, которые по сути противоречат друг другу. Чтобы найти правильный баланс, нужно уметь разрешить очевидные противоречия между первой и второй фазами и успешно провести компанию через оба этапа восстановления. Если компании предстоит трансформация, необходимо принять некоторые неудобные и противоречивые истины. В ходе реализации стратегии восстановления важны как краткосрочные, так и долгосрочные планы, эффективность и одновременно инновации и рост, исполнительская дисциплина и способность к гибкой адаптации, четкое управление и расширение полномочий.

Чтобы быстро приступить к первому этапу, руководители должны принимать трудные решения и четко определять цели. Они активно отслеживают результаты анализа эффективности и выполняемых работ и открыто рассказывают о реальном положении дел, даже несмотря на общую атмосферу страха. Однако в то же самое время им нужно сохранять оптимизм, поддерживать моральный дух коллектива и убеждать заинтересованные стороны в возможности успешного восстановления компании. Такой подход, может быть, проще реализовать руководителю, которого нанимают специально для проведения трансформации. Менеджер, работавший в компании, когда бизнес-среда стала агрессивной, может испытывать чувство страха, разочарования или неуверенности, которые ему придется преодолевать.

Пока все заняты спасением компании, руководству необходимо сформулировать видение конечного состояния и определить фундаментальные инновации, необходимые для возобновления роста. Затем, когда жизнеспособность компании будет полностью восстановлена, они должны объявить о переходе ко второй фазе и развернуть компанию к развитию и росту.

Трансформация может вызвать посттравматический стресс, который ведет к организационной инертности. Следовательно, руководителю понадобится весь талант убеждения, чтобы донести нужную информацию до сотрудников.

Этому переходу можно содействовать:

• сообщать о первых успехах, достигнутых в ходе реализации новой стратегии
• выделять дополнительные ресурсы, чтобы точечно поддерживать внедрение критически важных стратегических инноваций
• и поощрять терпение и настойчивость

Резкий переход от знакомой и удобной программы краткосрочного сокращения расходов к неизвестному подходу, предусматривающему экспериментирование и инновации, может быть некомфортным для компании, поэтому высшее руководство должно уверенно и решительно сделать первый шаг.

Подготовлено специально для вас на базе книги «Стратегии тоже нужна стратегия».

1. Исследование GfK: на рынке бытовой техники и электроники — рекордные продажи перед затишьем.

2. Исследование GfK: чем запаслись россияне на время карантина?

По данным GfK, самые быстрорастущие категории на рынке FMCG в предкарантинный период были средства для дезинфекции, тушенка и соль. Спрос на дезинфицирующие средства для рук вырос в период исследования почти в 5 раз (рост на +393%). В четыре раза больше закуплено мясных консервов (рост на +305%) и соли (почти в четыре раз или на 281%).

3. Как ситуация с вирусом влияет на доходы онлайн-бизнеса в России.

4. Потребление в кризис. Полезная статья об потребительской динамике в кризис.

5. Задумайтесь об онлайн. Сбер и Мейлру купили сервис доставки «Самокат».

6. Существующий ресурс, новая бизнес-модель: такси становится сервисом доставки.

7. Тренды и изменения в FMCG. Влияние ситуации с COVID-19 на российский FMCG-ритейл

8. Тренды от РБК

E-com: Здесь и сейчас. Онлайн-трансляция. Как действуют ритейлеры сейчас. Полезно послушать.

ТРК. Как закрытому ТРК общаться с клиентом. Статья

Digital-отрасль. Прогнозы на будущее. Большая подборка мнений

Здравоохранение. Исследование Calltouch: источники звонков и трафика в медицинской сфере

Путешествия. Трафик сменил направление. Пользователи переключились с путешествий на новости. Статья

Рынок доставки. Без контакта