Перемен! Новая модель монетизации как способ остаться востребованным на рынке

Мы живем в непростом 2020 году, в котором квест «Как сохранить бизнес?» прошли все предприниматели: от основателей IT-стартапов до хозяев ремонтных мастерских, коронакризис нанес серьезный удар по бизнесу: многие компании так и не вернулись на рынок, освободив арендуемые помещения и свернув деятельность. Пандемия заставила предпринимателей пересмотреть свои бизнес-модели и внедрять новые схемы монетизации без возможности проверить их эффективность.

Мировая практика показала, что успешней всего с этим справились образовательные проекты, получившие значительный прирост пользователей, а в ряде случаев, увеличение прибыли. Но EdTech-стартапы, по большей части, были онлайн-ориентированы и до пандемии. Больше же всех пострадали TravelTech-стартапы, многие из которых не могут адаптировать бизнес-модель в условиях глобального локдауна.

Но в большинстве случаев бизнес-модель не перманентна, развивающиеся компании активно тестируют гипотезы, из которых рождаются новые модели монетизации.

Рассмотрим пример Pixar, компании, которая не всегда была топ-производителем анимационных фильмов. В 1979 году будущий мировой производитель «мультиков» носил название Graphic Group и был подразделением LucasArts, занимавшимся анимацией. Но масштабироваться компания не смогла и была в середине 80-х куплена Стивом Джобсом, который и дал компании ее нынешнее название. А вот профиль работы он поменял - Pixar стала заниматься производством крайне дорогих компьютеров для нужд дизайнеров.

Спроса на такие машины не было, а вот нарисованный для демонстрации возможностей новой техники мультфильм «Luxo, Jr.» (та самая короткометражка про лампы) произвел настоящий фурор, который впоследствии и определил будущее студии: оказалось, что люди хотели от компании новых роликов, а не «железа», тот, кто выдвинул гипотезу об этом, навсегда изменил не просто историю компании, но и мировую индустрию кино.

Но есть опыт и более свежий, и даже отечественный – именно гипотеза помогла сервису поиска билетов на автобусы Daedu.ru сформировать свой нынешний облик, стартап трижды менял бизнес-модель.

Сервис запустился в 2014 году и представлял собой b2c-площадку. Выйти на прибыль не удавалось, и уже через три года было принято решение о смене бизнес-модели и переориентировании в b2b-сегмент. Идея была в том, чтобы создать собственный канал продаж для каждого перевозчика, который они будут продвигать сами, пытаясь завоевать доверие пассажиров. Компании удалось получить сходящуюся юнит-экономику, но масштабировать такую модель не удалось. Детальное исследование рынка показало, что 80% пользователей ищут информацию о рейсах, а покупку билета совершают на автовокзалах. Эти данные помогли найти успешную модель монетизации через перевозчиков, которые ежемесячно платят за то, чтобы оказаться в выдаче. Выручка компании за первую половину 2020 года составила 5 млн руб.

Как мы видим, стартапу мало просто предложить уникальный продукт — почивать на лаврах не дают ни конкуренты, ни быстро меняющаяся внешняя среда. Для того, чтобы быть успешным, нужно постоянно следить за рынком, уметь быстро проверять гипотезы и внедрять их, что может радикальным образом сказаться на прибыли. Просто смотреть по сторонам и копировать других также нельзя: ведь порой бывает и так, что для разных стартапов подходят прямо противоположные решения.

Рассмотрим пару из фудтех-стартапа «Яндекс.Шеф» и специализирующейся на ПО компании Autodesk. В 2019 году они обе сменили бизнес-модели. В «Яндекс» отказались от работы по подписке в пользу разовых продаж через «Яндекс.Лавку» т.к. этот канал оказался более выгодным и имел куда более приемлемый порог входа. В итоге «Шеф» закрывает приложение и становится поставщиком полуфабрикатов для «Лавки».

А в Autodesk наоборот: свою максимальную эффективность показала именно модель подписки — компания отказалась от бессрочных лицензий для большинства своих продуктов, перейдя на новую модель. Такая схема работы позволила обеспечить клиентам гибкие условия оплаты и возможность использования продуктов только тогда, когда это нужно. Прибыль по итогам этих преобразований выросла на 30%.

Таким образом, универсального решения попросту нет, рынок динамичен, и для того, чтобы успеть подстроиться под него, нужно всегда держать руку на пульсе и быть готовым действовать исходя из конъюнктуры, а не сложившейся практики у абстрактных конкурентов.

Пандемия заставила предпринимателей пересмотреть свои модели монетизации и оперативно внедрять новые решения, не имея возможности проверить их эффективность. Но развивающиеся компании тестируют бизнес-гипотезы и в «мирное» время, проверяя эффективность существующей бизнес-модели. Именно такой проактивный подход к ведению бизнеса позволил Pixar и DaEdu «отмести» нерабочую идею и задал направление мысли, открыв новые знания о рынке.

Из гипотез порой рождаются самые неожиданные идеи, позволяющие по-новому взглянуть не только на бизнес-модель, но и на продукт. Даже современные смартфоны отчасти обязаны своим успехом тем, что кому-то показалось, что управлять операционной системой компактного аппарата с помощью пальцев удобнее.

За последние полгода мир изменился, устаревшие бизнес-модели остались в прошлом. Скоро мы увидим новую подборку «15 успешных бизнес-моделей» на VC.ru. Какими они будут — в руках самих предпринимателей, перед которыми открыта целая вселенная возможностей.