Методика «Архитектура бизнеса» и «стратегия голубого океана»

Меня зовут Святослав Бирюлин, я основатель и генеральный директор компании Sapiens Consulting. Мы помогаем компаниям разрабатывать новые стратегии и разработали методику быстрого пересмотра бизнес-модели. На наш взгляд, навык оперативного пересмотра или доработки бизнес-модели станет главным менеджерским навыком XXI века. Мы видим свою задачу в разработке удобных и понятных инструментов пересборки бизнес-модели для самостоятельного использования. Процесс пересборки в виде пошаговой инструкции описан в моей недавней книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свою бизнес-модель за 60 дней». Но я продолжаю дорабатывать методику, и в этой статье расскажу об идее соединения главного инструмента пересборки – карты клиентских ценностей, с идеями из книги «Стратегия голубого океана».

Методика пересборки бизнес-модели начинается с отбора клиентских сегментов, действующих и перспективных. Этот процесс очень подробно описан в книге, и на нем я останавливаться надолго не буду. Задача данного этапа – обсудить и включить в «шорт-лист» потенциально интересные клиентские сегменты. При этом я запрещаю на сессиях сегментировать клиентов по размеру, форме собственности, виду деятельности, территориальной принадлежности и так далее. Сегментировать клиентов очень важно по так называемой «искомой выгоде». Что такое «искомая выгода» описано в интернете или в моей книге.

Как только мы определились с клиентскими сегментами, которые были бы гипотетически интересны нам в свете пересборки бизнес-модели, мы начинаем создавать карты стейкхолдеров. Особенно эти карты важны при работе с b2b-отраслями, там всегда много стейкхолдеров, но и на b2c-рынках стейкхолдер при покупке редко бывает один.

Стейкхолдеры – это люди, влияющие на выбор или чье мнение (суждение) влияет на выбор непосредственного покупателя. Например, мнение супругов очень часто влияет на выбор одежды, марки автомобиля или квартиры. При покупке чего-либо для детей и сами дети, и их родители активно влияют на выбор, хотя формально плательщиками являются только родители. При покупке станка на производство на решение влияют множество людей – от мастера цеха или технолога до финансового директора, влияющего на стоимостные решения и выбор способов оплаты.

Карта стейкхолдеров строится как 3-4 концентрических круга, в центре которого ваш продукт (услуга). Используйте для построения карты стейкхолдеров лист флипчарта, маркеры и стикеры.

1. Нарисуйте концентрические круги

2. Поместите в центре свой продукт (услугу)

3. Напишите название каждого стейкхолдера на отдельном стикере

4. Наклейте его на карту

Чем меньше стейкхолдер вовлечен в процессы выбора, приобретения, использования, оплаты, утилизации продукта (услугу), тем дальше он будет от центра, и наоборот. Ближе к центр круга поместите тех стейкхолдер, чье влияние на выбор, покупку, использование и т.д. максимально.

ВАЖНО!

Если у вы работаете с несколькими разными клиентскими сегментами, карту стейкхолдеров необходимо составить для каждого из них в том случае, если сам список стейкхолдеров или их расположение на карте будут существенно отличаться для различных сегментов.

Если вы планируете выходить в новые сегменты, сделайте карты стейкхолдеров и для них тоже. На выходе у вас будет несколько карт стейкхолдеров. Для некоторых сегментов клиентов карты стейкхолдеров могут совпадать.

На следующем этапе мы выбираем ключевых стейкхолдеров из каждого сегмента (то есть стейкхолдеров, попавших в первый или второй внутренний круг своей карты) и составляем перечень ценностей, важных для каждого стейкхолдера. Подробнее о ценностях можно тоже прочесть в книге, скажу лишь, что крайне важно отличать ценность от способа ее удовлетворения, а это то, что часто путают.

К примеру, низкая цена или отсрочка платежа не представляют ценности сами по себе, это лишь инструменты для удовлетворения ценности «рост прибыльности и развитие бизнеса», характерные для стейкхолдера «владелец бизнеса». Низкая цена нужна ему для роста доходности, а отсрочка – чтобы финансировать развитие своей компании. А если цену и отсрочку из вас выжимает не собственник бизнеса, а наемный закупщик, то его волнуют либо получение бонуса за выполнение KPI(например, за получение скидок), либо удовлетворение личных амбиций, либо и то, и другое. И если закупщик – ключевой стейкхолдер, эти ценности тоже необходимо внести в список.

Это важно, потому что если мы определим в качестве ценности «цену» или «отсрочку платежа», то и предложить мы клиентам сможем еще более низкую цену, или еще большую отсрочку – за счет собственной прибыли. А если мы сформулируем ценность как «рост прибыли клиента», мы можем при пересборке бизнес-модели задуматься о других способах роста этой прибыли. Например, мы можем не поставлять ему наш продукт, а полностью заняться управлением его запасами этого продукта, позволив ему не только снизить издержки, но и высвободить время для стратегически важных задач. Несколько лет назад я, тогда еще директор крупной оптовой компании, заключил договор с аутсорсерами принтеров. Эти ребята отлично понимали что такое «клиентская ценность» – они не только снизили мои затраты, но и полностью избавили меня от головной боли об офисной технике.

Итак, на выходе у нас должен появиться перечень всех ключевых ценностей всех ключевых стейкхолдеров из всех сегментов. Разумеется, некоторые ценности стейкхолдеров в разных сегментах могут повторяться. Если вы работаете в b2b, то ценность «прибыльность бизнеса» будет важна для любого клиента. Мы заносим результаты в таблицу, которую вы видите ниже, соединяя одновременно ценности с методами их реализации и подходом, впервые описанном в знаменитой книге «Стратегия голубого океана».

В левом столбце вы видите ценности клиентов, а в нижней строке – существующие на данный момент на рынке способы их удовлетворения (цена, отсрочка, наличие и т.д.). Пересечение ценности и способа отмечено желтым цветом. Например, способ «отсрочка» помогает удовлетворить клиентскую ценность «рост оборачиваемость капитала», а «быстрый возврат и обмен товара» – ценность «снижение рисков низкого качества».

На рисунке вы видите также три линии – зеленую, синюю и красную. Эта та самая «стратегическая канва» из книги о голубом океане. Каждая линия отображает одного из участников рынка (компании 1, 2 и 3). Из «пилы» на картинке видно, что у игрока 1 самые лучшие цены, у игрока 2 – высокие, у игрока 3 – средние, и так далее.

Какие полезные выводы можно сделать из этого подхода (пример взят из реального кейса, над которым мы работали в октябре)?

1. Ценности «снижение времени на приемку» и «снижение времени на учет» не закрыты ни одним из способов (ни одна из клеток в этих строках не закрашена желтым). Это значит, что сейчас никто из игроков рынка не предложил ничего в этом смысле внятного клиентам. Но раз эти ценности вообще оказались в списке, значит они важны для значимых стейкхолдеров. Не можем ли мы использовать это?

2. Способ «быстрый обмен и возврат» – это хорошее решение, но не отличное. Допустим, клиент приобрел продукт, и при попытке его использования обнаружил, что он дефектный. В ряде случаев это может привести к огромным потерям клиента, и если его поставщики просто оперативно реагируют на такие жалобы, это может потери уменьшить, но не исключить. А можно ли полностью исключить эти потери – например, сделать идеальный продукт или создать дополнительный запас на складе клиента за свой счет?

3. Отсрочка платежа – это важный инструмент, но риски все равно остаются на стороне клиента. Он может заказать слишком мало или слишком много, и все равно понесет потери. Можем мы полностью снять этот риск, создав, например, склад на его территории, и позволив ему платить только за фактически использованный продукт? Разумеется, не бесплатно, а в обмен на другие преференции в поставках ему?

Для каждой отрасли решение будет своим. Но данный фреймворк позволяет увидеть рыночную картину сразу в нескольких разрезах. Мы видим, чего хотят наши ключевые потребители (их стейкхолдеры), как и в какой степени их желания удовлетворяются рынком на данный момент. Это может дать нам богатую пищу для размышлений о будущей бизнес-модели.