Ловушка роста
Общая позиция, в которой может оказаться компания на ранней стадии развития, заключается в том, что она достигла некоторого значительного, но относительно небольшого уровня DAU исключительно благодаря органическому росту. Активные темпы роста в начале пути являются многообещающими, и руководство компании должно решить, следует сосредоточить свои усилия на оптимизации продукта (например, удержании пользователей) или на расширении пользовательской базы продукта за счет покупки рекламы. Это решение сложнее, чем может показаться: ресурсы обычно ограничены на ранних стадиях развития компании, и выбор неправильной инициативы может стоить компании крайне дорогих месяцев когда важен прогресс.
Перевод статьи Eric Benjamin Seufert "The growth trap". Каждую неделю новые переводы → подписывайтесь на канал с новостями про мобайл
Столкнувшись с этой дилеммой, многие компании предпочитают сосредоточиться на оптимизации продукта (что иногда называют product growth или, к сожалению, growth hacking). На первый взгляд, логика этого решения выглядит так: незавершенный продукт подается пользователям как “дырявое ведро”, в будущем баги пофиксят, сервис улучшится, что со временем приведет к росту удержания, но деньги на закупку рекламы тратятся нерационально, потому что вовлечение в продукт не было оптимально выстроено. Стоимость привлечения потерянного пользователя в будущем выше, чем если бы он был приобретен сейчас и продукт его смог удержать;
Эта ситуация может быть парализующей. Расход денег на маркетинг для продвижения незрелого продукта означает, что пользователи получают неоптимальный опыт и не будут оставаться в продукте или монетизировать его в той степени, в какой они могли бы это сделать в случае дополнительной оптимизации продукта. В то же время: есть только один показатель роста, который имеет значение → продукт должен расти. Всегда есть место эксперименту, который можно провести в процессе оптимизации продукта. По определению, чтобы продукт рос, новые люди должны быть привлечены в него.
Удержание и монетизация являются движущими силами роста, и их ценности определяют скорость и масштаб, с которыми продукт достигает массовой аудитории.
И на некотором относительно низком уровне DAU, особенно если этот DAU был накоплен исключительно благодаря органическому росту, команда продукта видит очень ограниченную выборку поведения пользователей. Эти люди — приверженцы продукта: люди, для которых продукт настолько релевантен, что их привлечение облегчается тем, что пользователи его находят сами. Цель большинства B2C продуктов состоит в том, чтобы обслуживать очень большой объем пользователей: если продукт специально оптимизирован для небольшой нишевой аудитории, той аудитории, которая обнаружила его на ранней стадии, продукт может в конечном итоге не резонировать с большей частью рынка, для которого создавался. Иными словами, вкладывая свое время исключительно в оптимизацию продукта под малый масштаб аудитории, команда рискует чрезмерно сфокусироваться на нишевой аудитории целясь при этом в массовый рынок.
Предполагая, что продукт чувствует себя достаточно хорошо для того, чтобы обеспечить рост DAU за счет когортного роста (пользователей, которые остаются в продукте), команда продукта должна выбирать между оптимизацией продукта и преднамеренным (платным) маркетингом, чтобы гарантировать, что более широкая аудитория сможет адаптироваться к обновлениям продукта по мере роста пользовательской базы. Большинство команд должны отдавать предпочтение масштабированию, прежде чем они, вероятно, почувствуют себя комфортно. Легко уйти в бесконечную оптимизацию продукта, потому что итеративное A/B-тестирование обеспечивает удобное и недвусмысленное руководство относительно того, что делать дальше. Но, как я подробно рассказываю в этой статье, А/Б-тестирование может фактически убить рост продукта, когда устаревшие результаты эксперимента применяются к новой аудитории.
Тактика роста на базе «инвайтов», которую использует Clubhouse, эффективна, когда, например, знаменитости используют и продвигают продукт. Риск: продукт не является удерживающим, основной опыт не является достаточно убедительным, чтобы быть привычным, и рост испаряется по мере уменьшения FOMO (синдром упущенной выгоды).
В конечном счете, DAU любого успешного продукта будет в основном состоять из сохранения когорты пользователей. Удержание должно быть основным императивом любой стратегии роста
Я называю это колебание между платным маркетингом и оптимизацией продукта “growth sandwich”: увеличение аудитории за счет расширения охвата закупки рекламы → оптимизация продукта для этого нового состава профилей пользователей → а затем повторение процесса. Это, очевидно, имеет большее значение для продуктов на ранних стадиях, которые еще не достигли заметного коммерческого масштаба, и, конечно, платная реклама может быть преждевременной, поэтому удержание является критично важным показателем готовности к масштабированию.
И, конечно, можно столкнуться с ловушкой роста с противоположной стороны: компания с продуктом, испытывающим огромный вирусный рост, не осознает, что низкий уровень удержания разрушит когорту пользователей ее продукта в короткие сроки и что она будет чрезмерно насыщать продукт пользователями, которые могли бы в нем остаться, если бы ни его незрелое состояние. Будет трудно снова получить признание пользователей если они ушли от продукта, который масштабируется прежде чем он был оптимизирован для удержания. Примеров продуктов, которых постигла эта участь, предостаточно.
Можно ли убедить пользователей сбитых с толку качеством продукта вернуться? Я не любитель выставлять незаконченный продукт перед большой аудиторией. Вирусный, взрывной рост часто заканчивается катастрофой: Meerkat, Dubsmash, HQ Trivia и т.д.
В статье про отток пользователей, я писал:
Модели роста должны быть ориентированы на перспективу на основе прогнозируемого удержания, а не на изменениях DAU верхнего уровня, которые не учитывают структуру базы пользователей с течением времени. Если команда разработчиков не знает, как выглядят профили пользователей, которые остаются в продукте — с разбивкой по географии, источнику привлечения, платформе и времени, — то она не сможет понять, почему происходят замедления и ускорения роста. И если рост не понят, им нельзя управлять.
Чтобы избежать ловушки роста, необходимо понять, когда число пользователей остающихся в продукте, позволит масштабироваться продукту и расширять его аудиторию с целью удержания пользователей.