Сверяем компас: что работает для роста digital-агентств

Решили дополнить статью про полезные рекомендации для растущих компаний правдивым рассказом о том, как работают эти советы на практике. Пригласили двух маркетологов и попросили прокомментировать эти советы и рассказать, как растить бизнес в сфере маркетинговых услуг, что работает, а какие советы можно не принимать во внимание.

Кому читать: маркетологам, которые мечтают о своем агентстве.

Зачем читать: учиться на чужом опыте. Брать то, что нужно и… не брать то, что не работает.

Однозначно считаю, что цель нужна. И долгосрочные, и краткосрочные цели позволяют определиться с тем, какой бизнес вы строите, какие результаты вас удовлетворяют, чем конкретно вы будете заниматься. Да, эти цели почти всегда не выполняются на 100%, но насколько процентов реализуется цель, которую вы себе четко не сформулировали?

Мы на старте поставили себе абстрактное видение — построить системный бизнес, который переживёт нас самих. Это позволяет выстроить первые рамки:

• мы не фрилансеры. Наша бизнес-модель должна приносить масштабируемую прибыль без нашего участия в операционке.
• мы не берем клиентов, если не можем делегировать проект кому-то из команды.
• человек в штате всегда в приоритете перед фрилансером или подрядчиком.

Дальше более конкретные цели на первый год:

• кол-во проектов/клиентов
• оборот компании
• количество людей в команде
• прибыль

Такие размышления помогают выстроить конкретные шаги по поиску клиентов и нужных людей, подготовке коммерческих предложений, налаживанию бизнес-контактов, построению процессов в команде.

Наши цифры базировались на том, какую прибыль мы хотим получать. Из этой цифры можно вывести желаемое количество проектов, их средний чек и прибыльность, количество сотрудников. Так сформировался реалистичный бизнес-план. Примерно раз в квартал цели проверяются на соответствие реальности, и если ситуация изменилась, то уточняются.

У нас это не работает. Лучшее, что рекламное агентство может сделать для роста лояльности клиента — делать работу хорошо. Под «хорошо» имеются в виду такие важные вещи:

• Операционная эффективность. Клиент знает, что и когда он получит, сколько это стоит, какого качества будет тот или иной продукт.
• Проактивность. Если мы видим, что можем как-то решить не озвученную проблему клиента, то стоит предлагать решение. И оно будет щедро оплачено.

В рекламном бизнесе все работы делятся на продолжительные (например, SMM или PR-поддержка) и ограниченные во времени (например, съемка ролика). Первые чаще всего имеют не очень высокую маржу, но позволяют планировать загрузку людей и прибыль. Вторые интереснее с точки зрения денег, но случаются нерегулярно. Это основная проблема прогнозирования и вообще основная боль нашего бизнеса.

Мы стараемся находить баланс между продолжительными и проектными работами так, чтобы первых было больше. Так мы окупаем команду и операционные расходы. А прибыль и реинвестиции планируем со вторых. Это грубое упрощение, но примерно так всё и работает. У нас случались ситуации, когда уход крупного клиента полностью рушит планы по бюджету. В таких случаях нужно бросать силы на поиск новых проектов, и пересматривать планы.

Наша базовая формула достаточно проста: зарплаты специалистов + операционные расходы + налоги + процент прибыли + инвестиции в рост = планируемый оборот.

Исходя из этой формулы мы и строим цену каждого проекта. Само собой, есть куча подводных камней. Вот некоторые:

• как заранее определить, сколько рабочего времени займёт проект и какова его себестоимость? Мы это выясняли из личного опыта, набивая шишки. Довольно частая ситуация, когда клиент съедает сильно больше времени правками, чем планировалось. Мы пытаемся оценить себестоимость проекта исходя из новых вводных, и если она выше маржи, то от проекта стоит отказаться и найти более финансово интересный.
• какой процент прибыли нужно закладывать? А вдруг это не рыночная цена? Тут обычно и начинаются эксперименты с ценообразованием. Существует страх, что если вы покажете цену клиенту, он ужаснется и испарится. Я верю, что если клиенту понравилось ваше предложение, но цена кусается, всегда можно договориться о её снижении. Если предложение слабое, то никакая скидка не поможет.

Как быть с зарплатами специалистам? Брать дешевых или инвестировать в дорогих? Нужен баланс, как и во всём. Наняв первых сотрудников, вы поймёте, какие компетенции нужны вашему клиенту и сколько такие компетенции стоят на рынке труда. Каждый новый сотрудник в команде — это ваша инвестиция, которую нужно окупить. Нет смысла нанимать дорогих специалистов и давать им в работу много мелких и низкоприбыльных проектов. Есть смысл поднапрячься, найти проект покрупнее и применить все скиллы хорошего спеца на этом проекте. При этом мы практикуем и обратное, когда молодой специалист учится работать на мелких проектах и очень быстро наращивает свои знания.

Лично я не ставлю себе конкретных целей с дедлайнами. Мы хорошо работаем с дедлайнами для клиентов, но дедлайн по цели для меня большой стресс.

Поэтому вместо конкретной цели по SMART я выбираю себе вектор движения. Например, я захотел выйти на иностранный рынок и прописал, что мне для этого нужно. А дальше необходимо подключить ресурсы и активировать возможности.

В итоге вместо условного месяца на достижение этой цели мне понадобилась всего неделя. Я увидел возможность, дал клиенту опыт рабочего взаимодействия с моей командой и без каких либо проблем получил предоплату.

В контексте текущих клиентов не вижу в этом большого смысла, разве что вы даете им протестировать бета-версию вашего продукта.

Почему? Потому что текущие клиенты уже имеют доверие и лояльность к вам и вашему продукту (если он хорош, конечно). Это значит, что им можно продать продукт, вместо того, чтобы давать его бесплатно, тестовый период не в счет.

В своем бизнесе (аутсорс по созданию контента) я часто даю что-то бесплатное. Например, написание тестового текста, чтобы мы с клиентом поняли, подходим ли друг другу по стилю.

Когда я только начинал как копирайтер-фрилансер, то старался избегать подобных форматов, так мое личное время было ограничено. И когда выбор был между текущим постоянным клиентом, который платит деньги, и тестовым, я всегда выбирал первое.

Когда уже есть команда, такой формат является хорошим конкурентным преимуществом, поскольку вы можете показать свой сервис и качество продукта.

Это основа в моей бизнес-модели, поскольку с некоторыми клиентами мы работаем годами. По обороту и количеству клиентов основное направление моего бизнеса — это SMM (создание контента и ведение страниц).

Средняя продолжительность работы с клиентом составляет 4 месяца. Это позволяет мне комфортно масштабироваться органически, потому клиент каждый месяц платит фиксированную сумму денег.

Когда есть этот постоянный поток денег, ты не переживаешь о том, как платить зарплату команде, есть определенная свобода действий и экспериментов. Это позволяет думать стратегически и развивать свой бизнес.

Ценообразование — одна из моих любимых тем, поскольку я считаю абсолютно все.

Я бы выделил здесь самые важные принципы:

• Поймите свое место на рынке. Лично у меня средний ценовой сегмент. Наши услуги дороже, чем у фрилансера, но значительно дешевле, чем у крупных игроков. Это позволяет как увеличивать собственную клиентскую базу, так и работать с конкурентами побольше на субподряде.
• Постоянно поднимайте цены. Если вы не демпингуете конкурентов, такой простой инструмент позволит вам постоянно улучшать продукт и команду. Лично я делаю следующий подъем цен после определенного количества реализованных проектов, собранных в портфолио. Портфолио значительно упрощает отработку возражения «У вас дорого”. Вы просто показываете свой пул клиентов и отзывы. В большинстве случаев это создает необходимый “social proof» и возражения отпадают.
• Просчитайте юнит-экономику. Это критически важно для масштабирования. В своем бизнесе я точно знаю, сколько я кладу себе в карман с проекта (будь то написание статьи или создание сайта «под ключ»). Это служит определенным фильтром для геморных проектов (денег мало, работы и требований много), и я могу действовать с позиции силы и отказать потенциальному клиенту.

Согласен, если фразу дополнить^ «Нанимайте только лучших специалистов, которые дадут максимальный результат при текущих обстоятельствах».

Простой пример. Вам нужен сайт, чтобы протестировать гипотезу. Какие есть варианты:

• заказать в именитой дорогой студии;
• нанять специалиста в штат;
• найти фрилансера;
• сделать самому на конструкторе.

В данном контексте я бы нашел фрилансера, который за пару сотен $ смог бы сделать хороший лендинг на конструкторе.

Почему не студия или штат? Все просто. Мне нужно протестировать гипотезу, то есть бизнес-идея еще не подтвердила свою экономическую ценность.

Это значит, что если идея не взлетит, я запишу в графу «Убытки» затраты на создание сайта. Чтобы минимизировать риски, нужно просто оптимизировать затраты.

Дальше вариантов есть два:

• Идея взлетает. Отлично. С первых продаж у меня появляется ресурс на развитие и за эти деньги я могу начать разработку полноценного сайта (если в этом есть потребность).
• Идея не взлетает. Плохо. Но благодаря оптимизации затрат я получил убытков не 3000$, а 300$. В десять раз меньше. За эти деньги я смогу протестировать еще 9 гипотез, и одна из них точно окупит все затраты.

Если бы я начинал бизнес заново, то дал бы сам себе такой совет: