Конец всем спорам в B2B: как в Skyeng подружили отделы маркетинга и продаж

CMO Skyeng B2B Вероника Зданович о том, как за счет синхронизации отделов маркетинга и продаж сократить цикл сделки и на 43% увеличить количество новых привлеченных компаний на одного менеджера.

Каждый маркетолог не раз слышал фразу, небрежно брошенную менеджерами по продажам: «маркетинг даёт некачественные лиды». И скорее всего сам говорил: «менеджеры не умеют продавать».

Наш департамент не стал исключением. Мы тоже столкнулись с подобным конфликтом между отделами. Более того, мы не сразу начали искать решение проблемы, ведь сначала казалось, что она не сильно влияет на конечный результат. Спойлер: мы были не правы.

При более глубоком погружении в изучение конфликта оказалось, что рассинхронизация между отделами встречается довольно часто и входит в топ-3 причины, почему в компаниях возникают проблемы с продажами.

В процессе споров мы выявили три направления, благодаря которым смогли подружить отделы и улучшить результаты по нескольким показателям. Например, сократить цикл сделки с 67 до 45 дней. Но об этом чуть позже.

Ключевая проблема конфликта заключается в неэффективно выстроенном процессе коммуникации между отделами.

Банально, не правда ли? Кажется, что у всех давно всё отлажено и улучшать больше нечего. Однако, мы выявили три болевые точки, в основе которых заложена проблема несвоевременной передачи обратной связи друг другу. Это совместная работа отделов:

• по разработке и развитию образа ЛПР;
• созданию и трансляции УТП;
• по созданию контента на реальные темы клиентов.

Так как наиболее полным и точным представлением о целевой аудитории обладает только отдел продаж, задачей маркетинга становится получение от менеджеров информации:

• о точном портрете аудитории;
• о реакции клиентов на позиционирование и контент;
• о темах и болях, которые волнуют аудиторию.

На основании этой обратной связи маркетинг корректирует позиционирование и контент в соответствии с ожиданиями ЛПР и передаёт итоговые материалы в отдел продаж.

Звучит просто и понятно. Но в эту ловушку попадают многие компании. Мы сами несколько лет не могли из неё выбраться: продвигались как EdTech-платформа и ждали, что это произведёт «вау-эффект» и клиенты будут покупать наш продукт. В реальности такое позиционирование не оправдало наши ожидания.

И только когда мы совместно с отделом продаж провели глубокое исследование, поговорили с клиентами и изменили позиционирование в маркетинговых материалах, мы смогли достичь ошеломляющего эффекта. Менеджерам стало легче разговаривать с клиентами, клиентам стало проще идти на диалог, и наша воронка начала приносить желаемый результат.

Как происходит чаще всего: маркетинг ответственен за количество приведенных лидов, продажи — за количество новых клиентов.

Такое разделение кажется логичным: в b2b цикл сделки достаточно длинный, и обосновать участие маркетинга в конечном результате практически невозможно. Но в этом и заключается основной конфликт отделов.

Что делать? Договориться и разделить ответственность. И это следующие две болевые точки, над которыми стоит работать для решения конфликта: совместная разработка MQL (marketing qualified lead — лиды, которые мы как маркетинг получили) и SQL (sales qualified lead — лиды, которые перешли на следующие этапы воронки) через маркетинг и продажи и внесение в KPI маркетинга показателей отдела продаж.

1. Договорились, что означает целевой лид. И поставили совместный KPI на долю входящих целевых лидов.

2. Сформировали совместный KPI для входящего трафика не только на количество и качество лидов, но и на их конверсию в следующие этапы. Например, маркетинг разделяет ответственность с отделом продаж за переход по воронке с этапа «взято в работу» в этап «назначение встречи».

Но даже при разделении ответственности подобным образом у нас осталась одна нерешенная проблема. Мы упускали часть качественных лидов из-за отсутствия дополнительного подогрева.

Маркетинг переставал мониторить, что происходит с потенциальными клиентами, которым не удалось продать продукт в первый месяц после заявки. Решить проблему удалось путем добавления в KPI маркетинга долгосрочных показателей конверсии.

У менеджеров, которые имеют отношение к входящему трафику, появился KPI: конверсия в продажу по новым входящим компаниям (на 1-ое число следующего месяца). В этот показатель мы фиксируем новых клиентов, которые пришли из лидов входящего трафика за текущий месяц.

Второй внедренный показатель — количество компаний из канала «Входящий трафик» в общем факте. Результат достигается, если мы в этот месяц получили новых клиентов, определённая доля которых попала в нашу базу месяц или два назад.

И только тогда это обеспечивает долгосрочную совместную работу отдела входящего трафика с отделом продаж. Плюс такое сотрудничество дает результат с точки зрения экономики компании: больше клиентов за те же деньги.

Именно внедрение совместных KPI напрямую повлияло на сокращение цикла сделки с 67 до 45 дней, а введение KPI на долгосрочные показатели — на повышение конверсии с каждого этапа когортной воронки с 12% до 23%.

Чтобы всё вышесказанное работало, важно соблюдать золотое правило: обеспечивайте полную прозрачность общения отдела продаж с клиентами.

Это касается и составления портрета ЛПР и даже таких банальных вещей, как последний контакт с клиентом. Например, если менеджер недавно общался с ЛПР, то мы можем быстро прогреть его коммуникацией. Но если это давний контакт, с которым общались письмом, понадобится тяжёлая артиллерия, чтобы конвертировать его в клиента.

Совместная работа маркетинга и продаж — ключ к увеличению бизнес-показателей компании без вложения дополнительных средств в отдельные каналы. Найдите причину возможного конфликта между отделами, и продажи вырастут в количественных и качественных показателях.

Проверьте себя по чеклисту для крепкой дружбы отделов: