Матрица Ансоффа или куда идем мы с Пятачком?

« У нас нет денег, поэтому нам нужно думать» Резерфорд
По своему опыту я знаю, что многие собственники и руководители, думая о путях развития своей компании, интуитивно используют эту матрицу.Я хочу рассказать о ней, чтобы ее использование стало носить осознанный характер.На мой взгляд, это создаст основу для более проработанных решений в области стратегии развития бизнеса.
Матрица Ансоффа известна уже давно. Основная идея, положенная в основу матрицы. очень проста.
Перебор возможных вариантов развития компании в зависимости от соотношения двух составляющих.
• Рынок
• Продукт

Для любой компании возможны 4 варианта соотношения этих составляющих.
A. Вариант 1. Старый рынок-старый продукт
B. Вариант 2. Старый рынок-новый продукт
C. Вариант 3. Новый рынок -старый продукт
D. Вариант 4. Новый рынок – новый продукт
Один из ключевых выводов, который возникает при рассмотрении этой модели, заключается в прямой связи между выбранным вариантом и соответствующих ему уровней риска и доходности.
При выборе важно помнить аксиому финансового менеджмента.
Чем большую прибыль вы хотите получить,
тем на больший риск вам нужно быть готовым пойти.

С точки зрения соотношения рисков и прибыльности эти 4 варианта раскладываются следующим образом.

Вариант 1. Низкие риски-низкая прибыльность
(с течением времени прибыльность бизнеса будет снижаться).
Компания на этом рынке находится уже давно, хорошо знает своих потенциальных клиентов, со многими работает уже несколько лет. Для ряда клиентов контракты носят долгосрочный характер или постоянно продлеваются. Конкуренты хорошо известны.
Ключевой недостаток этого варианта связан с тем, что внешняя среда меняется, меняются задачи покупателей, актуальными становятся новые потребности, появляются новые технологии.
Все это оказывает серьезное давление на компанию и приводит в конечном итоге к снижению ее доходности.

Вариант 2. Небольшой рост рисков – небольшой потенциал роста прибыльности бизнеса.

Длительное время работая с рядом клиентов, компания обладает хорошими знаниями о текущих и будущих задачах, которые их беспокоят.
Будущие задачи ваших клиентов – это важная информация о том, какие изменения в ваших продуктах могут быть востребованы. Обсуждения с вашими действующими потребителями необходимых изменений в ваших продуктах или необходимость новых продуктов существенно снижает риски провала при выводе новых продуктов на существующем рынке.
С дугой стороны, прирост рентабельности тоже будет не очень высоким.

Вариант 3. Заметный рост рисков -средний потенциал роста прибыльности.

С точки зрения производства никаких рисков нет. Компания обладает устойчивым производственным циклом.
Значительные риски возникают в маркетинге и продажах. Другой рынок, другие клиенты – необходимые новые шаги как с точки зрения продвижения, так и в продажах.
Появляются новые конкуренты, которые уже давно на этом рынке.
По сути, это следующий уровень конкуренции.
(https://vc.ru/marketing/360152-kto-vashi-konkurenty-ot-vybora-otveta-zavisit-ustoychivost-razvitiya-vashego-biznesa)
Вероятность провала возрастает, однако и потенциал роста прибыльности тоже растет.

Вариант 4. Высокий уровень рисков-высокий потенциал прибыльности.

Компания придумала новый продукт, понимает его преимущества и видит новые рынки и потребности, для реализации которых он может быть полезен.
Однако риски существуют уже на всех этапах основного бизнеса-процесса. От закупок и производства до маркетинга и продаж.
Важно понимать, что определенные моменты можно просчитать, собрать необходимую информацию и при этом все равно некоторая неизвестность сохранится.

Выбор одного из вариантов, как основы для развития компании в течении какого-то промежутка времени – стратегический выбор собственника и топ-команды.

В любом случае первый шаг – это диагностика вашей текущей ситуации.
Какой из описанных вариантов для компании сейчас наиболее близок.
Если это вариант 1, то потенциал получения прибыли ограничен вашими возможностями по снижению издержек внутри компании.
Если это другие варианты, то потенциал прибыльности будет зависеть от тех рисков, на которые вы готовы будете пойти.
Следующий шаг - это выбор варианта, который для вашей компании будет основным на ближайший период времени.
Важность этой матрицы для размышлений о путях развития бизнеса заключается в том, что она позволяет осознанно принимать стратегические решения, а не плыть по течению.
«Командир должен думать, а не шашкой махать» Фильм «Офицеры»

0
8 комментариев
Написать комментарий...
Тришин Дмитрий

На самом деле не сильно верю во все эти модели. Как по мне это хорошие инструменты лишь задания ракурса размышлениям, чем конкретным действиям. Как те же самые SWOT, PESTEL, которые никому истину не открывают, но помогают подойти к вопросу формирования стратегии.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин
Автор

Дмитрий, на мой взгляд, размышления должны заканчиваться выбором действий.
Поэтому любые модели, дающие ракурс размышлениям являются мостиком к действиям.
Не согласны?

"Как те же самые SWOT, PESTEL, которые никому истину не открывают, но помогают подойти к вопросу формирования стратегии."

Смотря что понимать под истиной.Если в результате SWOT-анализа оказалось, что представления топ-менеджмента о сильных сторонах компании сильно преувеличены, а о слабых сильно приуменьшены, то это новое понимание ситуации как назвать?

Ответить
Развернуть ветку
Лия

Очень круто 😍

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин
Автор

Лилия, благодарю!

Ответить
Развернуть ветку
Резиновый диод

Часто это не более чем отговорка.
Боязнь изменений. При желании топливо/деньги можно найти всегда.
Это как с пандемией.
Для 80% это страх и риски.
Для 20% это новые возможности

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин
Автор

"Часто это не более чем отговорка"
Поясните свою мысль?

Ответить
Развернуть ветку
Резиновый диод

Нет денег

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин
Автор

Согласен!

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 8 комментариев
null