Инструменты эффективного управления проектами, на основе реального кейса

Креативщики Леша, Слава и Саша из “Как бы радио” несли всякую “ахинею”, чтобы спасти эфир. В реальных компаниях таких креативщиков ещё больше, они с лёгкостью накидывают идеи по решению любых бизнес-проблем не погружаясь в детали. Некоторые проекты получают реальные одобрения, но поручают их рационализаторам, которые бьются “как рыба об лёд” стараясь превратить во что-то достойное.

Команда “Маркетинговой кампании “ВИАТ” провела аудит коммерческого подразделения компании по производству бытовых пластиковых изделий, цель которого заключалась в повышение эффективности проектной деятельности. Научить команду из 100 идей найти самые ценные, и реализовать самым коротким путём.

Этап I. Сломанные часы дважды в сутки показывают верное время

Команда коммерсантов разделяется на три отдела: закупки, продажи и маркетинг с общей численностью 83 человека. Отдел закупок отвечает за планирование, своевременную поставку, цены на сырье и материалы, для производства готовых изделий, функционал которого разделен по типам закупаемой продукции. Отдел продаж реализует 97% объема через дистрибьюторские компании, работающие в России и странах СНГ. Основной функционал отдела продаж разделен по географическому принципу, вспомогательный отвечает за онлайн-продажи в розницу. Маркетинг занимается анализом рынка, аналитикой текущих продаж, запуском проектов по разработке нового ассортимента, оценкой качества работы дистрибьюторской сети. В ассортименте более 800 наименований продукции.

Нашу работу по внутреннему аудиту разделили на несколько этапов:

- Team Building;

- Интервью с руководителями и каждым сотрудником коммерческого подразделения;

- Изучение текущих бизнес-процессов коммерческого подразделения;

- Изучение текущих KPI, системы мотивации, системы начисления зарплат коммерческого подразделения;

- Картирование бизнес-процессов;

- Выявление сильных и слабых сторон в бизнес-процессах;

- Оценка уровня компетенции специалистов и эффективность их использования в компании;

- Анализ запущенных проектов по развитию;

- Интервью с дистрибьюторскими компаниями с целью оценки уровня удовлетворенности совместного взаимодействия и потенциала роста;

- Итоговая сессия с руководителями компании, подведение итогов, согласование планов развития коммерческого подразделения;

- Реализация утвержденных мероприятий.

Самое Важное в проекте - позитивно настроить всю команду на совместную реализацию. У нас не было задачи сократить персонал, снизит зарплаты, нам необходимо было построить мосты между отделами и поднять эффективность проектной деятельности. Проводим Team Building с аудиторами в команде, в игровой форме рассказываем о ключевых задачах, показываем примеры обрывов связи в коммуникациях между сотрудниками, формируем сплоченность и эффективность, заканчивая субботний вечер посиделками у костра. В понедельник приступаем к плотной работе по изучению текущих проектов, задач и бизнес-процессов.

Аудит позволяет раскрыть проблемы, которые сотрудники не замечают, или не знают, как решить. Это пугает персонал. Демократия работает только в интересах компании. Поэтому в рамках аудита мы работаем не только с персоналом, но и с руководителями, для эффективной отладки управления проектами. Например, самая распространенная проблема компании, это “навешивание” или “замыливание”. Т.е. сотрудник отдела продаж озвучивая проблему низкой функциональности производимого продукта, полученную на основании обратной связи от покупателя, может получить её в виде задачи, несмотря на то что её решением должны заниматься технологи. А если изучить ситуацию ещё глубже, то в начале каждая проблема должна получить экономическую оценку и только после её подтверждения декомпозироваться в задачи.

В итоге мы приходим к хаосу проблем и хаосу задач. Ситуации, в которой нет конкретных оценок, какая работа принесет компании наибольший результат.

Составляем “карту потерь” и совместно с командой оцениваем уровень влияния данных потерь на бизнес, рассчитывая ориентировочные бюджеты и сроки их решения. Карта позволяет оценить, какие проекты для компании более приоритетные, вот ключевые из них:

- Продукты заказчика качественнее и безопаснее многих конкурентов, но мало конечных клиентов знают об этом;

- У производителя отсутствует понимание, почему дистрибьюторы часть продукции закупают у конкурентов. Дистрибьюторы всегда уклончиво отвечают и не дают честных ответов;

- Сотрудники отдела продаж продают продукты, не объясняя отличия от конкурентов. Отсутствуют программы обучения и стимулирования продаж для дистрибьюторов;

- Дистрибьюторам не нравиться, когда их продажи контролируют, поэтому в компании избегают вопросы по уровню дистрибуции и покрытию торговых территорий;

- Запуск новых продуктов не учитывает все бизнес-процессы компании и поставщиков, в результате конечный продукт всегда сильно отличаются от прототипа, а сроки сдвигаются.

Интервью с дистрибьюторами подтверждает низкую вовлеченность компании в процессах продаж. Основной рост продаж строится на расширении ассортимента и дистрибьюторской сети, что приводит к внутренней конкуренции. Дистрибьюторы закрываются от производителя, потому что не видят внятной стратегии, в любой момент подвержены риску потери части доходности или объема продаж, только за счет управленческих решений производителя.

По итогам аудита приходим к необходимости разработки и утверждения единой стратегии компании, которая будет затрагивать все рыночные аспекты, и декомпозирована в виде задач на каждого сотрудника. Наличие стратегии дает понимание сотрудникам, какая работа наиболее ценна, а партнерам уверенность в совместном сотрудничестве и готовность инвестировать в развитие.

Этап II. Проводим генеральную уборку и выкидываем мусор

Так как в рамках проекта не планировались затраты на разработку стратегии бизнеса, мы опускаем всю работу, связанную с исследованием рынка и клиентского опыта, и переходим к картированию всех идей, задач и видений руководителей. Систематизация позволяет расставить по полкам все направления развития, обсудить разночтения, и выбросить ненужный мусор.

Как выглядела стратегия и к чему мы пришли указано на схеме:

Согласовав на бумаге и в “головах” руководителей ключевые направления развития, доносим решения до сотрудников, декомпозируем их на задачи и показатели. Работа настроенная на выполнение процесса, перерастает в работу настроенную на стремление к результату. Публикуем пример действий отдела продаж до и после внедрения:

Этап III. Помогаем сделать то, что могут сделать сами

Постановка новых задач и показателей сотрудникам в рамках единой стратегии, это всего лишь 20% успеха. Большинство продолжит работать, как и работал раньше, потому что сформированы привычки и традиции. Вы наверняка слышали распространенный диалог между новым руководителем и старым сотрудником:

- Почему Вы сделали именно так? Это же решение несет потери;

- Потому что мы всегда так делали.

Чтобы “победить” проблему, проводим переконцентрацию персонала. Среди команды выбираем сотрудников в большей степени нацеленных на изменения и детально картируем их действующий процесс. В итоге получаем следующую картину:

Сотрудник отдела продаж отвечающий за прием и обработку заказов видит, что процесс работы не оптимизирован в системе учета, и предоставляет нам схему оптимизации в течении 5 минут, которая позволяет сократить сроки обработки заказа с 60 минут до 15 минут за счет автоматизации. Однако автоматизация требует времени на написание технического задания и взаимодействия с программистами. Работая давно, он так же знает, что если выступит с данной инициативой, то работа станет его сверхзадаче без дополнительного вознаграждения. Задача не будет транслирована руководством в адрес программистов, и инициатору самостоятельно придется их уговаривать на выполнение.

Регламентируем проектную деятельность. Для крупных проектов формируем проектную команду, отвечающую исключительно за формирование и курирование проектов по развитию. Для реализации небольших доработок распределяем время среди специалистов так, чтобы сотрудник имел как минимум 20% времени на них. Внедряем дополнительную систему вознаграждений за реализованные проекты в зависимости экономического эффекта. О том, как работает такая система, можно прочитать в нашем материале: “Как внедрение системы открытых зарплат влияет на эффективность работы компании”.

Этап IV. Едим слона по частям

Проводим мини страт-сессию среди сотрудников коммерческого отдела, собираем идеи по развитию компании, разбираем базовые этапы разработки и реализации проектов, обсуждаем сложности и проблемы, с которой может столкнуться команда.

Берем три лучшие идеи сотрудников (по решению руководства) и вместе с командой приступаем к созданию и реализации проектов об этапах которых рассказываем в данном разделе:

1.Вовлеченность:

Организуем встречу всех подразделений, которых планируем задействовать в проекте: маркетологи, дизайнеры, инженеры, технологи, продавцы. Делимся идеями сразу со всеми с целью снижения рисков непонимания, затягивания или формирования негодных решений. Обсуждаем с командой идею, оцениваем ресурсы и этапы, с помощью которых команда может достичь результата. Распределяем обязанности по проверке гипотезы в течении двух недель. Например, один из наших проектов заключался в разработке новой серии продуктов, в рамках идеи маркетологам необходимо предварительно оценить объем рынка и уровень конкуренции, технологам оценить возможности производства с минимальными вложениями, продавцам переговорить с несколькими ключевыми клиентами и получить обратную связь.

Получив наработанные материалы, команда собирается повторно. Куратор контролирует соблюдение сроков. Обратная связь картируется. Составляется укрупненный план проекта, который отражает “как есть слона по частям”, и с какими предварительными затратами может столкнуться команда.

План “по поеданию слона” согласовывается с руководством, после получения одобрения все участники команды получают задание по проверке концепции в полях ещё две недели. Эти две недели позволяют собрать больше вариантов реализации проекта. Например, маркетологам нужно выяснить у клиентов, какой продукт им подойдет больше всего, а инженеры и технологи изучают варианты освоения продуктов и сырья. На третьей неделе команда собирает обратную связь от всех участников создавая несколько сценариев. Затем берет ещё три недели и проделывает ту же работу, но с более глубоким изучением. Эти этапы мы называем “спринтом”, три коротких забега с максимальной вовлеченностью в проект позволяют сформировать эффективную концепцию, выбрав оптимальный сценарий реализации без затягивания сроков.

2. Маркетинговые исследования:

Несмотря на название, в проекте также задействованы все участники команды, но организационные работы ведут маркетологи. В связи с отсутствием достаточных компетенций в команде заказчика, на тестовых проектах, работу курируют специалисты нашего агентства. В рамках этапа составляем карту взаимодействия с новым продуктом.

Затем проводим CusDev интервью с потребителями конкурентной продукции, или с потенциальной аудиторией, если продукт уникален для отрасли. В нашем случае, конкурентные аналоги на рынке существовали, но они были недостаточно совершенны, поэтому мы выявляли клиентский опыт для закрытия недостатков.

Какую информацию за счет CusDev получили маркетологи нашего заказчика?

- Технические характеристики товара важные для клиентов;

- Точки контакта;

- Варианты поведения при покупке

- Целевые цены;

3. Окупаемость

Обработав интервью, закупаем продукцию конкурентов, раздаем проектной команде и оцениваем по трём критериям:

- технические и производственные характеристики продуктов;

- производственная себестоимость продукта;

- использование продуктов “с точки зрения конечного потребителя”.

Сопоставляем возможности компании с потребностями рынка и работой конкурентов. Составляем QFD-матрицу в которой отражаем технические характеристики, важные для клиентов, и технических характеристики, которые компания может реализовать в рамках проектной себестоимости. На основании уровня соответствия, рассчитываем прогноз продаж сопоставляя доли и бюджеты конкурентов с возможностями компании.

Проходим второй этап согласования проектной документации с руководством. Если компания готова инвестировать в проект, продолжаем исследовательскую работу, если нет, проект “замораживается”, но вся документация сохраняется, для быстрого возврата к проекту.

В нашем случае из трёх проектов, получили одобрения только два. Срок окупаемости исключенного проекта превышал срок окупаемости одобренных в 1,5 раза, к тому же требовал большего объема инвестиций, нежели предполагалось в концепции изначально.

4. Customer Journey Map

Составляем карту пути пользователя от возникновения потребности в продукте до его эксплуатации, отражаем все точки контакта на пути пользователя.

Работа позволяет понять на каких этапах и как лучше взаимодействовать с клиентом. Схема существенно оптимизирует бюджет на будущее продвижение продукта позволяя сделать предложения именно тем клиентам, которым товар действительно нужен, отразив в креативах решение реальных проблем.

5. Генерация и выбор идей

Определив рыночные возможности и пути клиента к покупке, команда проводит мозговой штурм для генерации максимального количества решений в следующих направлениях:

- Создание нового продукта (каким он должен быть для пользователя?);

- Производство нового продукта (оптимальные варианты запуска с учетом имеющихся ресурсов);

- Разработка сервисных программ;

- Разработка программ по продвижению продукта.

После мозгового штурма все сформированные идеи проверяются исполнителями по двум критериям: стоимость и срок реализации. Затем команда собирается повторно и отбирает лучшие идеи. В проекте мы использовали две методики: Таблица Венна и Канвас эволюции продукта.

Таблица Венна очень проста в использовании, и не требует доп. компетенций. Команда распределяет все идеи в таблице по трём критериям: польза для клиента, польза для бизнеса, возможность технологий, давая каждому решению оценку от 1 - 10. Затем рассчитываем среднюю по трем критериям, отбирая критерии набравшие наибольшее количество баллов.

Канвас эволюции продукта позволяет определить какие решения команды станут востребованы пользователями в будущем, на временной шкале в три этапа: MVP, ключевой продукт, полномасштабное решение. Эта диаграмма наиболее актуальна для нашего проекта по производству серии новых продуктов, в котором предполагается первоначальный запуск базового ассортимента с последующим его расширением.

MVP (Minimum Viable Product — минимально-жизнеспособный продукт) относятся базовые идеи, которые позволяют проверить жизнеспособность нашего продукта. Такой продукт создается с минимальными производственными затратами. Ключевой продукт - продукт полностью отвечающий важными техническими характеристиками, требующиеся пользователям. Полномасштабный продукт - продукт будущего, каким его видит компания.

Канвас позволяет отразить весь жизненный цикл продукта с учетом ресурсов компании на его развитие и является ключевым элементом продуктовой стратегии.

6. Создание и тестирование прототипов

Компания создает несколько изделий - прототипов без вложений в производственные мощности. Задача прототипа - оценить его функциональность и востребованность клиентами. В нашем проекте было несколько решений по реализации, поэтому команда создавала пять прототипов по разной технологии, но решающие одни и те же задачи.

Изначально прототипы создаются в виде чертежа и обсуждаются с технологами, инженерами, наладчиками и пр. специалистами отвечающими за изготовление прототипа и последующий запуск продукта в серийное производство. По утвержденным чертежам создаются цифровые 3D-макеты, понятный для всех участников проекта. 3D-макет рассматривает проектная команда, и после согласования передает на утверждение руководителям компании. По одобренным 3D-макетам производятся опытные образцы.

Получив опытные образцы приступаем к тестированию по следующим направлениям:

- тестирование использования продукта участниками проектной команды;

- тестирование продукта экспертами в области продаж данного продукта;

- тестирование конечными потребителями.

Всё тестирование проходит по HADI-циклам - это цикличная проверка образцов и анализ результатов:

- Hypothesis (Гипотеза). Проверяем весь список гипотез которые имеют ключевые метрики, например влияние на спрос или себестоимость продукции. В нашем проекте было несколько концепций, одни позволяли создать более функциональные продукты, но по ценам, значительно превышающим действующие предложения на рынке, другие наоборот упрощенную версию но по приемлемой цене. Нам необходимо было определить, какой продукт будет более востребован клиентами.

- Action (Действие). Проводим эксперимент тестирую каждый прототип, оцениваем какие необходимые задачи пользователя он решает. В нашем проекте выявили часть функций, которые оказались мало пригодными, при этом влияли на себестоимость. Исследования позволили оптимизировать конструкцию изделий.

- Data (Данные). Анализируем полученные данные, сопоставляем результаты.

- Insights (Инсайт). Завершаем цикл исследования и подводим итоги. В случаях, где прототип существенно отличался от желания пользователя по итогам тестирования, корректируем продукты и запускаем повторное тестирование по HADI-циклам.

7. Запуск в производство и реализацию

Утвердив прототипы по итогам тестирования, проектная команда разрабатывает стратегию по выводу продукта на рынок, которая включает в себя три основных этапа:

- Тестирование. Выпуск базового продукта с минимальными издержками и реализация через дистрибьюторов, без существенных затрат на продвижение.

- Развитие рынка. Выпуск ключевых продуктов в соответствии с ожиданиями клиентов. Активный вывод продукта на рынок через ключевые каналы продаж. Инвестиции в продвижение.

- Утверждение на рынке. Расширение ассортимента. Развитие сервиса. Усиление контроля над каналами продаж. Окупаемость инвестиций в развитие.

Маркетинговая компания “ВИАТ” совместно с командой заказчика реализовала два инвестиционных проекта в течении одного года, обучив команду эффективно формировать и доводить до результата идеи по развитию бизнеса с использованием методик, описанных в данном материале.

Этап V. Итоги

Внедрив инструменты эффективного управления проектами в команде, мы изменили подход в первую очередь руководства в управлении проектами и мотивации персонала, выделили в действующей орг. структуре проектных специалистов, отвечающих за развитие. Изменили принципы формирования и реализации малых улучшений в команде.

Провели тренинги и обучения команды. Изменили подход коммерческого подразделения от принципа “делай как всегда”, к принципу “постоянно совершенствуйся”. Эти важные изменения позволяют сбалансировано идти вперед, развивая в том числе те направления, на которые может не обращать внимание генеральный директор.

В течении года на этапах внедрения инструментов и после них команда самостоятельно сформировала:

- 24 проекта по улучшению внутренних бизнес-процессов с оптимизацией труда в 1 600 часов в месяц;

- разработала 7 проектов по повышению прибыли на 16%;

- разработала 16 проектов по развитию продаж с ростом на 26%;

Совместно с нами было запущено два крупных инвестиционных проекта, которые позволили команде только на этапе тестирования увеличить продажи на 7%, запустив продукты с уровнем доходности на 35% выше, в сравнении с текущим ассортиментом.

Маркетинговая компания “ВИАТ”