От 8 млн до 23,5 млн прибыли в EdTech. Полный алгоритм

Приветствую всех!

Наверное, у каждого предпринимателя наступает такой период, когда вроде бизнес работает стабильно, но хочется чего-то большего. Хочется масштабироваться и выйти на новый уровень. Как мы это сделали и какие шишки набили? В этой статье я хочу поделиться своим опытом, как я решился нанять специалиста для наведения порядка в компании.

С чего начинали?

Основная проблема заключалась в отсутствии системности учета денежных средств и организованной оргструктуры, из-за чего о многих других проблемах мы даже не догадывались. Каждый сотрудник и подрядчик выполнял свою работу, но не нес за нее ответственность. У нас был перерасход на рекламный бюджет и каждое лето нам приходилось залезать в кредиты из-за кассовых разрывов. В один момент я захотел кардинально изменить данную ситуацию и обратился за помощью к Капитону Першину.

К чему пришли?

За 6 месяцев нам удалось добиться следующих результатов. Навели порядок в ДДС и ОПиУ. Увеличили чистую прибыль с 8 млн до 23,5 млн. Сократили долю рекламных расходов с 35% до 18%, что позволило нам поднять рекламный бюджет с 2,8 млн до 4,2 млн. Повысили процент конверсии из лида в продажу с 34% до 73% за счет внедрения мотивационной системы оплаты труда и систематизации маркетинга. Снизили процент брошенных корзин с 73% до 31%. Привлекли клиентов из B2B сегмента со средним чеком в 250 000 рублей. Систематизировали бизнес-процесс и автоматизировали отчетность, что позволило нам видеть малейшие отклонения от плана и предпринимать решительные действия в моменте.

Наша компания занимается EdTech направлением. В перечень наших услуг входят курсы, вебинары и наставничество. Средний чек 15 000 рублей. Чистая прибыль по отчетам составляла 8 млн в месяц, но фактически она была меньше. Оказалось, что мы неправильно считали чистую прибыль. Нашей компании определенно требовалась помощь профессионального финансового директора и директора по маркетингу.

Сначала мы с данным специалистом договорились на недельное погружение, в ходе которого он пообещал выявить точки роста и «узкие горлышки» нашей компании. Кроме того, таким образом я хотел убедиться в его компетентности, так как псевдо “наставников” и так называемых “коучей по бизнесу” я повидал немало. Все они меня не устраивали тем, что давали не практичные советы.

В течение этой недели мы совместно навели полный порядок в ДДС и ОПиУ, составили фин модель. Также директор на аутсорсе составил динамический отчет в Power BI, который показывал полную декомпозицию по рентабельности каналов трафика, маржинальности наших продуктов, сезонности и когортам.

По итогу цифрового погружения за неделю выявили следующие проблемы:

• в отчетах не учитывались НДС;
• маленький процент из лида в покупку (34%);
• сезонность продукта (летом наблюдаются кассовые разрывы);
• высокая доля рекламных расходов;
• неструктурированная работа колл-центра;
• устарелость портала в плане юзабилити (трудная система регистрации, большой процент брошенных корзин, неудобная система навигации по сайту);
• 6% курсов ни разу не приобретали пользователи;
• в основном прибыль приносили постоянные клиенты, процент новых клиентов составлял 12%;
• не ведется работа с B2B клиентами.

Капитон Першин — топ-менеджер и системный специалист, который думает прежде всего о чистой прибыли. Он указал на все ошибки в отчетностях и предоставил новые шаблоны, а также оцифровал данные. В них мы начали учитывать расходы на НДС — и это ответ, куда девалась часть нашей “потерянной” прибыли. Специалист не просто предоставил нам отчеты и шаблоны, но и научил в них разбираться, чтобы в дальнейшем мы могли спокойно работать с цифрами и вести бизнес, полагаясь только на четкие данные. Также он настроил сквозную аналитику: подключил данные из метрик, CRM-системы и других программ и свел все эти данные в один динамический отчет в Power BI. С помощью данного отчета у нас появилась возможность отслеживать эффективность каждого сотрудника. Отзыв о работе Капитона Першина был бы не полный без упоминания data-driven подхода, который он внедрил в нашу компанию.

«Весь бизнес должен полагаться только на цифры и данные, а не на интуицию» — так говорит Капитон. Впоследствие мы поняли, что это действительно так. Только полная автоматизация поможет увеличить доход и рентабельность в максимально короткие сроки. Без точных данных ты никогда не увидишь полного состояния своего бизнеса, не поймешь его эффективность и рентабельность, а значит не узнаешь в какую сторону надо двигаться, чтобы развиваться и масштабироваться.

Что касается самого отзыва работы с Капитоном, хочу сказать, что не все было гладко. Были и споры, и недопонимание. Но по опыту скажу, это было не критично.

Следующая большая проблема состояла в низкой конверсии из лида в продажу. Стало очевидно, что слабым местом был колл-центр на аутсорсе, который не “дожимал” клиентов до оплаты. Точкой роста было создание своего собственного колл-центра.

Чтобы понять, почему так важно поднятие конверсии из лида в продажу, приведу показательный пример: поступило заявок на 1 млн в месяц, из них заплатили только 34% — это значит, что вы недополучили 660 000 тысяч рублей, а в год это составит… 7 920 000 рублей. Немало, согласитесь?

Предыдущий колл-центр не только выполнял свою работу некачественно, но и работал только по московскому часовому поясу, а 60% заявок у нас приходилось на регионы. Из-за этого многие заявки обрабатывались не сразу, а клиент на момент звонка уже уходил к конкуренту. Кроме того, организация, которая предоставляла услуги колл-центра, никак не шла на компромисс по поводу перехода сотрудников на оплату по системе KPI.

В итоге мы приняли решение нанять 6 сотрудников в свою команду и организовали собственный удаленный отдел колл-центра. Работали они посменно, чтобы охватить как можно больше часовых поясов и обрабатывать заявки в течение 5 минут. Несмотря на то, что нам не надо было арендовывать дополнительный офис и оборудование, собственный колл-центр нам обошелся на 4% дороже, но это решение окупило себя. Уже в первый месяц выручка выросла на 42%, процент из лида в продажу вырос с 34% до 73%, объем продаж увеличился почти в 2 раза за счет проработки всех скриптов, перехода на систему KPI, внедрения кросс-селлинга. Для улучшения ситуации еще больше мы наняли специалиста по оценке качества (на аутсорсе), который прослушивал звонки и выявлял ошибки в общении с клиентами.

Кроме того, сотрудники колл-центра не просто пытались продать товар, они выясняли причину отказа, искали подходящие условия — применяли индивидуальный подход к каждому клиенту. Например, если у клиента не хватало денег для оплаты продукта, то ему предлагали оформить рассрочку или какие-либо скидочные условия. Также они собирали обратную связь по продуктам, чтобы в дальнейшем мы могли делать их лучше, тем самым повышая LTV.

Параллельно с созданием отдела колл-центра, мы отказались от многочисленных подрядчиков и создали свой отдел маркетинга. Перед новыми сотрудниками предстояла большая работа по полному ребрендингу и обновлению нашего портала. Поэтому требовались кадры, которые будут полностью посвящать свое рабочее время улучшению нашего продукта, а не вести еще 10 проектов параллельно. Капитон отобрал и нанял 9 профессионалов в сплоченную команду: 1-го маркетолога, 2-х директологов, 2-х таргетологов, 1-го дизайнера и 3-х программистов. Отдел маркетинга проработал такие проблемы как большие необоснованные расходы на рекламу и низкое юзабилити портала.

Маркетолог вместе с дизайнером провели пользовательские исследования: взяли несколько глубинных интервью у ЦА; запустили опрос среди пользователей, составили CJM, на которой отметили все «узкие горлышки» портала; определили истинную потребность, используя фреймворк JTBD. Собрав всю информацию, мы сделали наш портал более удобным для пользователя.

Выяснилось, что самая большая проблема заключалась в трудной системе регистрации. Пользователю предлагалось ввести кучу своих личных данных: от ФИО до образования. Большая часть пользователей отваливалась на этом этапе.

Для того, чтобы понять как ведут себя пользователи портала и выявить пользовательские аномалии, был проанализирован вебвизор, который показал, что 42% пользователей не могут найти как оформить курс у себя в личном кабинете.

Таких проблем нашлось очень много, поэтому перечислю еще некоторые из них:

• на странице с курсами для детей не было поиска, найти нужный среди сотен тем, было невозможно;
• на страницах вебинаров не было акцента, что они бесплатные;
• трудная система навигации — пользователь не мог быстро понять в каком разделе сейчас находится.

Мы исправили все эти и другие критичные упущения.

Мы сменили визуальный стиль портала, он стал более простым (ранее выглядел как портал из 2007 года) — но результат показывают только цифры, а не эфемерные и субъективные вещи, как красота и удобство сайта. Цифры показывали следующие результаты: процент брошенных корзин снизился с 73% до 31%, процент конверсии из посетителя портала в зарегистрированного пользователя вырос с 16% до 94%.

Проблема “брошенных корзин” одна из самых распространенных в онлайн-бизнесе. Трудно себе представить, чтобы люди в супермаркетах набирали тележки и бросали посередине магазина, но в онлайне такое случается часто. Кроме того, потенциального покупателя в онлайн-магазине не сможет уговорить на покупку обаятельный консультант или бесплатный чай, как в офлайн магазине. В данном случае важно удобство оформления заказа, подача информации, грамотная работа колл-центра для продажи без личного присутствия (ведь бросить трубку намного легче, чем выйти из магазина — так работает психология). Благодаря комплексной и совместной работе мы достигли 31% по “брошенным корзинам” — это колоссальный результат.

Результаты по опросу клиентов мы стали использовать в рекламных креативах, более точно сформулировали наше УТП. Также были произведены манипуляции для оптимизации рекламных расходов — но это маркетинговая рутина, которую я не буду подробно расписывать. По итогу мы снизили долю рекламных расходов с 35% до 18%.

Чтобы не останавливаться на достигнутых результатах Капитон предложил определить ЦКП для каждого сотрудника и из него вывести KPI. Для этого было решено часть денег выделять на мотивацию сотрудников для премирования исходя из квартальных результатов работы. Ежемесячно мы отчисляли 2% от прибыли в мотивационный фонд. Таким образом, мы перевели всех сотрудников на систему оплаты труда — «оклад + KPI», а самым эффективным сотрудникам еще и выплачивали премии сверху.

Премии дают повод сотрудникам закрепиться на работе, а компании возможность избежать текучки кадров и трат времени и денег на постоянное обучение новых сотрудников, а также мотивирует команду работать лучше.

Каждый год нам не хватало денег на необходимые расходы к августу, так как прибыли летом почти не было — это был кассовый разрыв. Нам приходилось брать кредит, чтобы выплачивать зарплату сотрудникам. В этом году наш финдиректор на аутсорсе исправил данную проблему за счет предварительного подписания выгодного контракта с платформой по изучению иностранных языков. Мы создали пакет: при приобретении какого-либо из наших курсов – месяц пользования платформой шел в подарок. И наоборот, при покупке абонемента на 3 месяца у нашего партнера, пользователь получал скидку в 70% на наши курсы. Кроме того, мы рекламировали продукты друг друга, там самым увеличив узнаваемость бренда.

К слову о бренде, в данном направлении тоже велась работа: мы стали производить сувенирную продукцию (кружки, ручки, значки) и дарить при покупки на большую сумму. Начали устраивать мероприятия в школах и садиках, победителям вручали сувенирную продукцию с изображением нашего логотипа.

Но вернемся к кассовым разрывам. Мы ввели сезонные скидки для обучения летом, начали максимально сильно продвигать идею выгодного, полезного и интересного обучения летом (например, в email-рассылках). Но самое интересное, мы запустили новый уникальный курс по информационной грамотности, с акцентом на том, что данный продукт доступен только 3 месяца. Результат: 6 438 покупок курса с повышенной ценой за уникальность продукта. Этим летом мы не вышли в кассовый разрыв.

Осенью мы начали работу в направлении развития продаж в B2B сфере. Сейчас бум на онлайн-образование, в том числе, среди больших крупных организаций. Многие фирмы готовы платить немалые деньги, чтобы повысить компетенции своих сотрудников. Также запустили партнерскую программу, поработали с CPA сетями, но это уже другая история.

Наша компания платила налоги по системе ОСН. В этом направлении Капитон также помог сэкономить некоторую часть денег. Он помог нам оформить профессиональный налоговый вычет, оформив все необходимые документы, которые подтверждали, что расходы шли на предпринимательскую деятельность.

Сейчас статья напоминает отзыв о Капитоне, но истинное желание автора еще и поделиться знаниями.

Я на собственном опыте убедился насколько важно вести четкую отчетность. Финансовый и маркетинговый учет навели порядок: я понимал результат и эффективность каждого сотрудника и видел четкую тенденции по прибыли и расходам. Благодаря внедрению ежедневного РнП мы могли моментально принимать действия, если что-то шло не так. Также Капитон помог найти много точек роста и новые выгодные направления для нашего бизнеса, что позволило нам заработать еще больше денег.