«Переговоры с клиентами выглядели попыткой пробить бетонную стену»: путь CreativePeople через кризис 2008 года Статьи редакции

Соучредитель и дизайн-директор агентства Александр Ковальский — о провалах, наработке портфолио с нуля и выходе на международный рынок.

CreativePeople — digital-агентство с 15-летней историей о том, как построить всё с нуля, расти вместе с рынком, ошибаться, создавать новые компании, объединять их и всё переделывать снова и снова.

Мы расскажем свою историю поэтапно. В каждом отметим важные моменты: характеристику этапа, удачные и ошибочные решения, ключевые показатели и кейсы.

В нашей истории будет немного показателей, и этому есть объяснение: цены, курсы валют, технологии и конъюнктура рынка изменились с тех пор, когда мы начинали. Многие компании любят делать упор на обороты. И даже если вам не врут, помните: нарастить оборот легко, а сделать компанию прибыльной ― нет. Мы всегда стремились к прибыльности, не привязывая её к обороту и наращивая его тогда, когда для этого были подходящие условия.

• Этап первый: 1 апреля 2003 года — май 2005 года.
• Команда: от трёх до пяти человек.
• Специализация: дизайн-студия.
• Клиенты: малый бизнес, частные лица, авантюристы и друзья.

2003 год. В небольшом прокуренном помещении свет исходит только от мониторов, за которыми сидят два дизайнера. Ещё два человека спят: программист на спортивном мате, а другой, неясной профессии и роли, — за столом. Через два часа начнёт светать, и это будет пятый день подряд, когда они отдыхают по три часа, чтобы сдать один из первых проектов.

Так в 20-метровом офисе, под крышей дома на Новой Басманной, работают и живут несколько студентов, которые называют себя CreativePeople и ничего не понимают в дизайне и бизнесе. Им нравится вместе работать и тусить, но они с грустью думают о том, что нужно закончить институт, не попасть в армию и заработать денег на еду.

Единственное, что их действительно волнует, — это дизайн и их небольшое агентство. На этом этапе все сотрудники — учредители: нас то двое, то четверо, то трое, то снова четверо.

Это самый романтичный, но тяжёлый период. C точки зрения бизнес-кейса — полный провал. Если бы тогда существовал современный рынок фриланса, то, скорее всего, нам не пришлось бы ввязываться в эту историю. Но если в начале нулевых вам хотелось заниматься дизайном, то существовало только два варианта: либо идти на работу в чужую студию, либо создавать свою.

1 апреля 2003 года мы зарегистрировали ООО. Это было важно: без офиса, визиток, факса, городского телефона и юридического лица с вами не стали бы даже разговаривать.

За первые два года чуда не произошло:

• Не хватало оборотных средств, были провалы в продажах, приходилось браться за любые задачи ― от баннеров и логотипов до небольших сайтов и буклетов.
• Были неразборчивы в клиентах, из-за чего портфолио было слабым и разнородным. Мы ничем не отличались от сотен других компаний.
• Без опыта и знаний пришлось изобретать очевидные вещи: как вести проектную работу, как работать в рамках договорных, а не понятийных отношений с клиентом.
• Не было продвижения, только сарафанное радио и холодные продажи, которые работали лишь в нижнем ценовом сегменте.
• В итоге мы получили практику, развили навыки в дизайне, но не понимали, как перешагнуть на следующий уровень.

По сегодняшним меркам в то время процессы у студий и агентств были примитивными. Спрос без предложения порождал ситуацию, когда для начала работы не требовались ни портфолио, ни экспертиза. Поэтому компании создавались людьми без опыта и ресурсов, и наш сценарий ― типичный для отрасли.

Первые клиенты приходили через знакомых или благодаря холодным звонкам. Спонтанно находились контакты компаний, которым «кажется, это нужно», мы прорывались на встречи и начинались длинные разговоры.

Труднее всего было продавать тем, кто уже сделал себе сайт и не понимал, зачем делать это снова. Тем, у кого сайта не было, нужно было сначала продать понимание, что он нужен, а уже потом объяснять, что именно будет сделано. Пришлось одновременно учиться продавать и делать дизайн.

Ошибкой будет считать, что вопрос первого заказа актуален только в начале. Каждый раз, когда мы делали новую услугу или переходили в новый ценовой сегмент, эта задача возникала снова. Поэтому у вас всегда будет потребность в привлечении новых клиентов, если вы планируете развиваться.

Экономика компании: лишь бы получить заказ.

Ключевой кейс этапа: лишь бы найти клиента.

• Этап второй: май 2005 года — декабрь 2007 года.
• Команда: 5–10 человек.
• Специализация: веб-студия.
• Клиенты: средний бизнес преимущественно из сферы услуг.

Переломный момент наступил, когда во время майских праздников 2005 года мы переехали в офис брендингового агентства Front:design. Очевидно, что их владелец Андрей Кожанов, поделившийся с нами частью офиса и пятью столами, даже не представлял, какую услугу оказал молодой компании.

Наблюдать отлаженные процессы по созданию творческого продукта, управлению, продажам после двух лет дикого менеджмента было самым полезным из всего, что могло с нами произойти. В лице Андрея мы получили ментора и стали учиться.

За последние несколько лет мы сами стали менторами для нескольких агентств. Кажется, этот долг вселенной мы уже вернули.

На этом этапе мы ещё не полностью перешли на создание веб-сайтов, но сделали первые шаги в этом направлении. По рекомендации Front:design к нам начали приходить первые серьёзные клиенты.

Экономика компании: перешли на расчёт стоимости в рублях, подняли цену за сайт до 150-300 тысяч рублей.

Ключевой кейс этапа: система документооборота для аппарата Государственной думы Российской Федерации.

• Этап третий: январь 2008 года — 9 мая 2010 года.
• Команда: 8–12 человек.
• Специализация: веб-студия.
• Клиенты: рекламные агентства (на субподряде), первые крупные компании и серьёзные контракты.

Для нас кризис начался немного раньше, чем в стране. Но парадоксальным образом финансовые проблемы в экономике помогли нам стать сильнее.

В конце 2007 года мы расстались с техническим директором. Он был партнёром, но наши взгляды на стратегию развития окончательно перестали совпадать (на тот момент решался вопрос: делать ставку на программирование или креатив и дизайн), и мы расформировали команду, чтобы начать всё заново.

Рестарт выглядел бледно: 100-метровая квартира в Медведково у МКАД и уменьшенный до восьми человек штат. Но мы, наконец, смогли сосредоточиться на одной специализации — создании ярких, эмоциональных сайтов. Мы перестали делать всё подряд и зашли в низкоконкурентную на тот момент нишу креативных сайтов.

Тогда технологии уже позволяли делать проекты с сильной визуальной составляющей. К техническому заданию добавился сценарий — документ, который напоминал раскадровки к роликам и описывал всё: от коммуникационной платформы и сюжета до деталей анимации и графики. С новым подходом за год мы собрали портфолио, которое начало работать на нас.

С этими активами мы вошли в новый год. Декабрь 2008 года, январь и февраль 2009 года — три месяца, когда трясло всю страну. Наши клиенты начали экономить: сокращали штат, отказывались от офисов, резали бюджеты. У нас сорвались все контракты, новые продажи замерли на неопределённый срок.

Пришлось расстаться с двумя членами команды: графический дизайнер остался без работы, а штатный иллюстратор, который жил в тот момент в США и получал зарплату в долларах, оказался слишком дорогим. Оставшимся сотрудникам мы выплачивали зарплату из личных сбережений, а сами сидели на дошираках.

Десятки встреч, переговоров, уговоров выглядели попыткой пробить бетонную стену голыми руками. Только упрямство не позволило нам закрыться после Нового года.

Эти три месяца оказали влияние на наше взросление в большей степени, чем предыдущие пять лет. Мы сохранили большую часть команды и навсегда запомнили, какая ответственность у владельца за тех людей, которых нанимаешь. Мы стали осторожнее, но не потеряли азарт.

Как показало время, «перетерпеть» было самой правильной стратегией. В конце весны рынок ожил, но клиенты стали внимательнее смотреть на соотношение цены и качества. У нас появился шанс:

• Клиенты всё ещё экономили и стали искать новых исполнителей в других ценовых сегментах (к нам начали приходить те, кто до 2009 года работал с дорогими подрядчиками — «Студией Лебедева», Defa, ADV), снизились формальные требования к подрядчикам.
• Рекламные агентства уменьшили штат и побаивались набирать народ обратно — теперь им требовались хорошие продакшн-команды на стороне.
• На рынке оказалось много качественных специалистов, которые начали рассматривать маленькие команды в качестве работодателя, а их зарплатные ожидания резко снизились.
• Тысячи людей ушли во фриланс, на рынке появилось больше возможностей масштабироваться за счёт привлечённых сотрудников.

Но возможностью ещё нужно было воспользоваться. Делая ставку на конкретную нишу, мы надеялись, что она станет расти, но не ожидали, что такими темпами. Но когда закончился основной кризис, мы были готовы к новым объёмам задач.

Мы много ресурсов инвестировали в проекты клиентов, формируя новое портфолио. Стратегия была простой: браться за задачи, на которых нам давали развернуться, и инвестировать в работу все свободные средства.

Объединив подход креативных агентств и компетенции веб-продакшна, мы выработали свой стиль и УТП — креативную концепцию сайта. Наконец мы стали делать проекты, о которых все заговорили. Нас заметили иностранные дизайн-ресурсы — про нас начали писать и размещать ссылку на сайт в тематических подборках — например, The best sites.

Получился хороший вирусный эффект — со стороны казалось, что мы только что появились и сразу выдали отличный уровень. С этих площадок стали приходить иностранцы и российские клиенты. Работало сарафанное радио: «Если вам нужен необычный сайт — это к CreativePeople».

Летом 2009 года мы получили первые большие проекты, бюджеты стали крупнее. Оказалось, что известность хорошо монетизируется. Среди клиентов появились «ВТБ 24», «Альфа-банк», Dirol, Cadbury. Процессы управления ещё были не оптимальны: генеральным директором оставался главный дизайнер, но вскоре это изменилось.

За этот период мы сделали несколько важных шагов:

• Внедрили базовый финансовый учёт и первый таск-менеджер (Worksection).
• Начали накопление денег в стабилизационный фонд, чтобы избегать кассовых разрывов (окончательно победим мы их только в 2012 году).
• Появились первые наметки стратегии — планировали, на какой оборот выйти.
• Наняли первого менеджера проектов (до этого нанимали только тех, кто работал «руками и головой»).
• Появились проекты по поддержке сайтов, и мы начали работать над клиентским сервисом.

Экономика компании: получили первый миллион за проект.

Ключевые кейсы этапа: онлайн-игра койота Малабара и игра-подарок для сотрудников «ВТБ 24» к трёхлетию банка.

Забегая вперед скажем, что опыт выживания в этот период помог в 2014-2015 годах, когда экономику снова лихорадило. Простые уроки:

• Около 30% оборота составляли длинные контракты на поддержку, был гарантированный денежный поток.
• Среди клиентов было много компаний, у которых есть большой пул задач. Хорошо работала стратегия апсейлов (порог входа в новый отдел и в новый проект ниже, чем в нового клиента).
• Мы проявляли гибкость: разные продукты и рынки и ниши.
• Существовала финансовая подушка на несколько месяцев.
• Компактность команд и последовательный рост (в команде никогда не было «лишних» людей или людей «про запас»).

• Этап четвёртый: май 2010 года — май 2013 года.
• Команда: 12–25 человек.
• Специализация: креативное агентство.
• Клиенты: крупный ИТ-бизнес, фарма, услуги и ритейл.

Все браки заключаются на небесах, а все лучшие сотрудники находятся по рекомендации. С Анной Герт нас познакомили, когда из кучки дизайнеров мы превратились в сильную, но хаотичную команду.

В 2011 году мы делали запоминающиеся проекты, бюджеты были крупными, но низкая эффективность не позволяла говорить о серьёзных доходах. Благодаря компактности и маржинальности мы могли ошибаться на всех этапах бизнес-процессов и не думать об оптимизации, но понимали, что это ограничивает нас в развитии.

В нас поверил человек, который имел опыт руководства отделом создания в «Студии Лебедева» ― сильный менеджер, способный перестроить компанию на всех уровнях. А мы поначалу не понимали, что даст это сотрудничество. Поэтому между первой встречей и началом совместной работы прошло семь месяцев, спустя которые мы поняли, что для нового рывка нам не хватает сильного управленца. Это сотрудничество продолжается до сих пор.

Что помешало увидеть необходимость в таком специалисте:

• Отсутствие опыта в построении сильных внутренних процессов.
• Чтобы увидеть проблемы, нужно было на стратегическом уровне понять, куда и как мы планируем развиваться. Когда мы поставили новые цели, то поняли сложности и скорость, с которой будем двигаться дальше.
• Не понимали, чем поможет делегирование ключевых управленческих компетенций на этом этапе.
• Риски при смене команды. Когда выгода от изменений стала более очевидной, поняли, что это приведёт к постепенной смене стиля работы и может возникнуть необходимость обновления команды. Не все творческие люди обрадовались бы тому, что мы начали вводить правила. На это нужно было решиться.

Что сделали:

• Пересмотрели процессы, связанные со стратегией, финансами, маркетингом, персоналом, операционной деятельностью и автоматизацией.
• Раскачали HR-бренд. Чтобы выделиться, мы придумали историю про супергероя и так хорошо её прокрутили, что попали в сюжет на СТС, после чего такое позиционирование стало стандартом для рынка (теперь даже банки ищут себе «digital-супергероя» в команду).
• Создали внутри систему прокачки творческих ресурсов, которая работает до сих пор. Так мы уменьшили зависимость от нестабильного рынка труда.

Изменения затянулись на год. А серьёзный эффект пришел ещё спустя несколько месяцев. Мы, наконец, увидели точки роста и поняли, как масштабироваться.

Экономика компании: в начале ― большие контракты при слабом менеджменте, в конце ― оптимизация бизнес-процессов.

Ключевые кейсы этапа: сайт водки «Путинка», сайт сети фитнес-клубов X-fit, креативные баннеры для Carpet House.

• Этап пятый: 2013-2017 годы.
• Команда: 25–55 человек.
• Специализация: digital-агентство.
• Клиенты: крупные промышленники, первые девелоперы и транснациональные корпорации, большие контракты на годовое сопровождение.

В 2008 году мы заработали первую награду на КМФР, а через год впервые попали в рейтинг веб-студий Tagline. А 2017 год встречали будучи одним из самых награждаемых digital-агентств в России (награды перестали считать, когда их число перевалило за сотню), во всех ключевых отраслевых рейтингах стабильно входили в десятку лучших. Стали номером один в рейтингах Digital Design & Creative от Ruward и «Рейтинга рунета».

В книге «Дилемма инноватора» Клейтона Кристенсена такая ситуация описывается как S-образная кривая, когда достигнув пика, вы радостно дрейфуете в зоне комфорта, в то время как рынок делает рывок в сторону, и вы не замечаете, как устареваете. Понятно почему — когда вы успешны в одном, сомнительно, что стоит переключаться на другое.

Пока мы были одними из лучших в создании сайтов, сформировались и выросли рынки мобильной разработки, SMM, performance-маркетинга и десяток других, в каждом из которых появились свои лидеры.

Интересно, что легче всего переключиться в новую сферу тем, кто не смог победить в своей нише. Те, кому нечего терять, у кого был опыт проб и ошибок, легко начинали в новых сферах. А те, кто был эффективен и прибылен, продолжали работать в рамках прежней стратегии. Смена сферы деятельности могла легко обнулить достигнутые успехи.

Было решено не ломать существующие модели, а выстраивать новые процессы в рамках других команд. Первая такая команда, Western Jack production, вышла на новый рынок — креативных концепций, рекламной графики и проектирования интерфейсов (CGI).

C 2013 года вместе с нашим партнёром Димой Глазыриным мы выстроили самостоятельную компанию, и только спустя несколько лет объединили её с CreativePeople. Похожая история получилась с ещё одной нашей компанией ― Piratecode.

Что важно знать:

• На волне успеха вы можете не заметить, как пропускаете возможности для роста.
• На динамичном рынке иногда проще создать что-то отдельно, а потом интегрировать проект в общую структуру, чем переделывать то, что уже хорошо работает.
• Опытные компании плохо переваривают режим стартапа, зато стартапы хорошо запускаются в условиях достаточного количества ресурсов.

Ключевые кейсы этапа: сайт золотодобывающей компании «Полюс», cайт к десятилетию производителя железорудной продукции «Металлоинвест», cайт Airbus A320neo для S7 Airlines и другие проекты.

• Этап шестой: 2017 год — по настоящее время.
• Команда: 60–65 (100 с учётом ассоциированных компаний) человек.
• Специализация: digital-experience-агентство.
• Клиенты: крупные компании, лидеры в своих сегментах, появляются двух-трёхлетние контракты на креативное и digital-сопровождение.

Стратегия разделения на команды работала. В 2016 году создание сайтов уже не было нашей основной специализацией, а в 2018 году работы по digital-обслуживанию клиентов обогнали по объёму классическую веб-разработку.

Мы постепенно обрастали новыми продуктами и бизнес-юнитами: стратегия, брендинг, сервисный и продуктовый дизайн. Какие-то оставались внутри агентства, какие-то были самостоятельными.

В 2017 году мы выросли на 40% по сравнению с прошлым годом, а в этом году прибавим ещё. Всего становилось много — и услуг, и людей. Усложнялось управление, борьба за ресурсы PR-отдела, HR-процессы.

Настало время объединять всех снова в одну структуру, оставить самые эффективные направления и оптимизироваться. Это решение запустило новый этап развития агентства.

Если когда-то давно мы сознательно уходили от работы над всем подряд, то сейчас, в каком-то смысле, мы возвращаемся к этому. Причина уже другая: у клиентов стало так много целей и проектов, что закрывать лишь одно направление стало невыгодно. Поэтому мы сделали одну точку входа для нескольких услуг: стратегия, брендинг, креативное и digital-сопровождение, веб- и мобильная разработка, UX, UI.

Что важно:

• Вырастили дизайнеров и менеджеров? Учитесь растить руководителей и предпринимателей.
• Сделайте самый сложный шаг в делегировании и передайте оперативное управление.
• Создайте надёжный тыл: финансовый, юридический, административный.
• Определяйте и масштабируйте «узкие места». Иногда дополнительный человек на документообороте может ускорить оборачиваемость капитала.
• Фокусируйтесь на том, что будет актуально на рынке через два года. Начинайте готовиться сейчас.

Год назад вместе с партнёрами из Праги мы создали новую компанию, ориентированную на зарубежных клиентов. Только продуктовый и сервисный дизайн, менеджмент на английском и самостоятельная инфраструктура. В плюс мы вышли уже через год. Кажется, о новом этапе мы расскажем уже на других языках.

#историиагентств