Рассказываем о Business model canvas как инструменте стратегического планирования, его составляющих, и о том, как он видоизменился спустя 12 лет после выхода в свет.
Что такое Шаблон бизнес-модели
Business model canvas (иногда – бизнес-модель Остервальдера) – инструмент стратегического планирования, схема, состоящая из 9 блоков и описывающая все бизнес-процессы компании в общем виде.
Названа в честь одного из создателей – Александра Остервальдера, швейцарского бизнес-консультанта (известен благодаря ряду инструментов визуализации бизнес-процессов). Популярность шаблон получил после выхода в 2010 году книги «Создание бизнес-моделей…».
Зачем необходима бизнес-модель Остервальдера
Зачем мы строим модели? Моделирование – построение несколько обобщенной версии исследуемого объекта действительности. В случае с бизнесом физически невозможно удерживать в сознании все процессы и фиксировать взаимосвязи между ними – не хватит оперативной памяти.
Таким образом, Business model canvas необходима для моделирования (систематизации, визуализации бизнес-процессов рассматриваемой компании).
Может применяться для:
1. Мозгового штурма, визуализации прорабатываемой бизнес-идеи.
2. Ревизии функционирующего бизнеса с целью поиска точек роста.
3. Конкурентного анализа.
Построение бизнес-модели Остервальдера
Для построения бизнес-модели Остервальдера для собственного дела вы можете воспользоваться нашим шаблоном или начертить собственный. Схема в файле .pdf имеет формат А4 и готова к печати.
Заполнение шаблона происходит в несколько этапов. Схема условно поделена на 3 кластера – «инфраструктура», «предложение и клиенты», «расходы и доходы». Порядок заполнения индивидуален для каждого случая – для стартапов, например, рационально начинать с ценностного предложения, так как они ориентируются на уникальные идеи. Мы же рассмотрим шаблон слева направо:
I. ИНФРАСТРУКТУРА
Партнеры
Сотрудники среди неконкурирующих организаций, совместные предприятия, а также поставщики. Мотивация к сотрудничеству может разниться для каждой из сторон.
- Кто является ключевым партнером/поставщиком?
- Какова их мотивация к сотрудничеству?
Виды деятельности
Непосредственно производство товара / оказание услуги, обеспечение функционирования ключевой платформы/сети. Разрешение проблем клиента.
- Какие ключевые виды деятельности подразумевает ваше ценностное предложение?
- Какая деятельность важна для поддержания взаимоотношений с клиентами, налаживания каналов сбыта…
Ресурсы
Рассматривается многообразие необходимых материальных (сырьё, производства, точки продаж), интеллектуальных (торговые марки, права, базы данных), кадровых и финансовых ресурсов.
- Каких ресурсов требует ваше ценностное предложение?
-Какова стоимость их задействования?
II. ПРЕДЛОЖЕНИЕ, КЛИЕНТЫ
Ценностное предложение
Совокупность преимуществ (не только сам продукт), которые получает клиент, покупая у вас. Например: доступность, изготовление на заказ, статусность, простота эксплуатации, новизна…
- В чем главная польза, которую вы приносите клиенту?
- Какие потребности клиента вы удовлетворяете? (Какую проблему решаете?)
Потребительские сегменты
Иными словами, предполагаемая целевая аудитория (ЦА). Сегментирование может проводиться по половозрастным категориям, по наличию у группы людей общей «проблемы», требующей решения и иными способами.
- На кого ориентировано ваше ценностное предложение?
- Кто входит в вашу ЦА?
Взаимоотношения с клиентами
В данном поле рассматривается степень «соприкосновения» компании и клиента в процессе продажи. Сюда входит поддержка, коммуникация, создание сообществ, а иногда и прямое участие клиента в создании кастомизированного продукта.
- Какого отношения к себе ожидает целевая аудитория?
- Как это отношение можно интегрировать в свой бизнес? Какие каналы коммуникации задействовать?
Каналы сбыта
Прямые, косвенные и комбинированные каналы сбыта.
- Через какие каналы целевая аудитория хотела бы получать продукцию?
- Какие каналы сбыта работают лучше всего? Какова стоимость их использования?
III. ФИНАНСЫ
Издержки
Проведя анализ основных бизнес-процессов, рассмотрите какие издержки они предполагают. Установление причинно-следственной связи позволит выдвинуть гипотезы – каким образом можно изменить бизнес-процессы для сокращения издержек?
- Какие ключевые ресурсы являются наиболее дорогостоящими?
- Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?
Доходы
Отразите основные предполагаемые потоки доходов.
- Какую стоимость клиент будет готов отдать за ваше предложение?
- Какими способами будут осуществляться платежи?
- Какую долю общего дохода будет составлять каждая операция?
Примеры бизнес-моделей крупных компаний
В качестве примера рассмотрим бизнес-модель компании Airbnb. Главным преимуществом является ее «двухсторонний» характер – компания создает ценностное предложение как для владельцев жилья, так и для путешественников, но реализуется оно посредством единой платформы.
Сама идея основана капиталоемкости отельного бизнеса – он требует вложений для покупки недвижимости, обслуживания, найма персонала и т.д. В попытке исключить такие крупные издержки из бизнес-модели создателям Airbnb и пришла идея сделать своим главным партнером (при этом и потребителем!) владельцев жилья по всему миру.
Больше примеров можно найти на сайте, созданном авторами Business model canvas. Сам сайт англоязычный, помимо модели Остервальдера на нем размещены и более новые разработки, такие как Lean canvas.
Какие изменения претерпел метод?
Business model canvas получил развитие в виде Lean canvas. Lean Canvas отталкивается от методологии lean startup, «бережливый стартап». Он подразумевает экономию ресурсов и уделяет больше внимания формированию ценностного предложения.
Вы можете заметить, что в первую очередь рассматривается сегмент потребителей по существующей проблематике, что во многом напоминает подход Job To Be Done.