Когда менеджер по продажам вместо полноценного разговора с клиентом отвечает на вопросы, то превращается в консультанта. Продажи не идут. Менеджер должен выяснять потребности клиентов и предлагать подходящие продукты. «Индикатор» рассказывает, как обучил менеджеров «Межотраслевого Института Госаттестации», помог улучшить качество разговоров и поднять конверсию.
Клиент — Межотраслевой Институт Госаттестации
Институт занимается обучением специалистов предприятий по всей России. Компания работает по трем направлениям: обучает по программам повышения квалификации, предлагает курсы профессиональной переподготовки и проводит регулярные аттестации.
Все обучение проходит дистанционно. После учебы работники получают документы государственного и установленного образца.
Когда «МИГ» начал работу с «Индикатором», в Институте было 12 менеджеров. Менеджеры работали в трех отделах:
- отдел первичных продаж обзванивал новых потенциальных клиентов;
- отдел повторных продаж работал с текущими клиентами и теми, кто вернулся за обучением;
- агентский отдел общался с агентами — людьми, которые приводили дополнительных клиентов.
За время работы с «Индикатором» число сотрудников отдела продаж «МИГа» выросло до 32 менеджеров.
Задача: оценить качество работы сотрудников и провести тренинги
«МИГ» пригласил команду «Индикатора», чтобы оценить качество работы менеджеров и провести их обучение. Штат компании активно рос. Из-за притока новых сотрудников руководство не справлялось с оценкой работы менеджеров и руководителей отделов продаж. Компания не оценивала качество разговоров с клиентами. Руководство не знало, в чем заключались ошибки менеджеров, поэтому не могло их проанализировать и исправить.
В первом же аналитическом отчете «Индикатор» выяснил, что менеджеры не проявляли инициативы в разговоре с клиентом, а проводили диалог в виде консультации. Готовые решения и дополнительные услуги не предлагали, не отрабатывали возражения и не назначали следующий шаг. Все это приводило к невысокому среднему чеку и низким продажам.
Так менеджеры общались с клиентами до начала работы с «Индикатором». В звонке есть приветствие, речь понятна, но не выполнены критерии «Проблема», «Продукт», «Совет», «Возражения», «Дожим», «Следущий шаг» и «Предложение доп. товара» и другие. Менеджер не продает, а просто консультирует
Сомнения клиента на старте
Руководство Института сомневалось в необходимости проверки качества телефонных переговоров для работников, когда нанимало «Индикатор»:
Когда внедряешь в работу что-то новое, то появляется вопрос: „Нужно ли мне это?“. Я ввожу целый штат сотрудников из сторонней организации, которым буду платить, и мне непонятно, принесет ли их работа результат.
Если в работе менеджеров отдела продаж есть проблемы, тогда есть три варианта действий: довести до идеала, наоборот, ничего не менять или добиться средних показателей. Идеал мне не был нужен, но нужен был контроль. Я не рвалась за идеальными звонками и за идеальным отделом. Мне нужны были средние показатели, усовершенствование работы и контроль, поэтому мы решили сотрудничать с „Индикатором“
Какой результат получил клиент от услуги
Структурировали беседу. «Индикатор» разработал для «МИГа» структуру для телефонных переговоров. Беседовать с каждым клиентом стало легче, менеджеры стали узнавать больше информации, предлагать больше продуктов.
Удвоили штат менеджеров и ускорили процесс их адаптации в компании. «Индикатор» проанализировал работу менеджеров, собрал обратную связь и базу знаний для «МИГа». Теперь руководство «МИГа» оперативнее оценивает эффективность работы менеджера, тратит меньше времени и ресурсов на набор достойных сотрудников. За время работы «Индикатора» штат менеджеров вырос с 12 до 32 человек.
Менеджеры научились слышать клиента и освоили техники присоединения. В процессе прослушивания переговоров узнали, что некоторые сотрудники отдела продаж некорректно общались с клиентами или подходили к работе формально. Одного менеджера пришлось уволить, поскольку выяснилось, что он грубил клиентам.
Прокачали навыки управленцев. Штат менеджеров вырос, руководить отделами стало сложнее. Выяснилось, что руководители отделов продаж в прошлом — менеджеры и навыков руководства не имеют. «Индикатор» обучил их управлять большой командой: провел теоретические и практические занятия по основам управления и тайм-менеджмента.
«МИГ» увеличил средний чек. После прослушивания телефонного трафика, анализа системных ошибок и проведения практических занятий с менеджерами качество переговоров выросло. Диалог теперь строится по структуре «Индикатора»: менеджеры задают правильные вопросы, вскрывают истинные возражения, отрабатывают их через продукт и опыт других клиентов, предлагают дополнительные услуги. В результате вырос средний чек.
Так менеджеры общаются с клиентами теперь благодаря сотрудничеству с «Индикатором». Все критерии звонка выполнены, поэтому клиент готов купить курс
С „Индикатором“ работать комфортно. У нас не было конфликтных ситуаций, мы всегда договаривались. Если асессор, который слушает звонки, что-то неправильно понял, то мы вместе прослушивали еще раз и переоценивали.
Я считаю, что компаниям из сферы продаж необходим взгляд со стороны на работу менеджеров. Особенно для новой организации. Бывает, что руководство само не может справиться с контролем сотрудников — прослушать звонки и помочь в продажах. Тогда работа „Индикатора“ будет очень полезна. Обучение и развитие сотрудников должно быть постоянным.
Мы начали работу с „МИГом“ с проработки того, что менеджеры не выясняли проблемы клиента. Менеджеры слушали клиента, консультировали и отпускали. Не спрашивали о количестве сотрудников, сроках и других потребностях, не назначали следующий шаг. После работы с „Индикатором“ они научились вскрывать и отрабатывать возражения. Мы ввели в работу критерий „доппродукт“. В результате увеличили средний чек, научили продавать дополнительные продукты и задавать вопросы клиентам.
Шаг 1. Провели калибровочную встречу, адаптировали систему продаж под клиента
В процессе калибровочной встречи мы выяснили, что менеджеры разговаривали с клиентом как консультанты, что приводило к низким результатам по продажам. Чтобы исправить ситуацию, «Индикатор» разработал продающую структуру звонка. В неё вошли: презентация продукта и компании, проработка потребностей клиента, предложение дополнительных продуктов и согласование следующего шага.
Отдельно стояла задача научить менеджеров правильно работать с клиентом:
- выяснять потребности клиента и сроки, в которые необходимо получить сертификат;
- вскрывать ложные и отрабатывать истинные возражения;
- узнавать, почему клиенту не нужно обучение и понадобится ли оно в будущем.
Шаг 2. Составляли еженедельные отчеты
«Индикатор» прослушал звонки «МИГа», чтобы оценить качество работы сотрудников. Звонки проанализировали и перевели в отчеты по показателю call quality rate (CQR).
Благодаря отчетам выясняли, как сотрудники ведут переговоры и определили, кто не хочет улучшать навыки и расти, кому требуется помощь, а кто справляется с поставленными задачами.
На основе аналитических данных определяли ключевую задачу для проработки с менеджерами на практическом занятии. Например, выяснили, что менеджеры плохо отрабатывают возражения, из-за чего не могут перейти к следующему этапу разговора и предложить дополнительный продукт. Соответственно, показатель по дополнительному продукту тоже хромал. Этим и другим проблемным аспектам уделялось больше времени на практикумах с тренером. В результате практических встреч удалось повысить CQR и увеличить продажи.
Два отдельных показателя, которые фиксировали в отчетах, — это «бесты» и «алерты». «Бесты» — лучшие звонки, в которых менеджеры максимально проявили навыки переговоров. «Алерты» — примеры неудачных звонков. По количеству «алертов» и «бестов» мы быстро вычисляли самых слабых и сильных менеджеров. Все «бесты» мы собирали и формировали для Института базу лучших звонков.
Шаг 3. Проводили практические занятия для менеджеров
Помимо аналитической работы «Индикатор» обучил сотрудников отделов продаж ведению переговоров. Всех менеджеров поделили на две группы по отделам: первичные и повторные продажи. Разделение на группы решило две задачи:
- тренер уделял внимание каждому ученику. Поскольку группы были небольшие, то все менеджеры были вовлечены в процесс обучения;
- группы прорабатывали специфические проблемы своего отдела.
Во время занятий менеджеры слушали курс теории и отрабатывали три сценария: штурм, «ролевки» и анализ. Во время штурма ученики вместе с тренером прослушивали реальные звонки и выясняли, что в разговоре было отработано на высоком уровне, а какие моменты требовали доработки. Затем под контролем тренера менеджеры отрабатывали приемы в «ролевках» между собой. В конце проводили анализ разговора.
После каждого занятия тренер Наталия Домрачева задавала менеджерам «домашние задания». Менеджерам нужно было применять полученные знания в деле и анализировать свою работу. Сотрудники оценивали свои же звонки с точки зрения того, применяли ли они навыки или нет и ставили себе оценку.
Программу тренингов корректировали на основе отчетов CQR. Больше времени уделялось проблемным аспектам. В результате показатели CQR улучшились, а продажи выросли.
Помимо практических занятий, «Индикатор» создал для менеджеров «МИГа» чат развития, в который присылал три лучших звонка за период. Менеджерам предлагалось прослушать их, оставить комментарий и проголосовать за тот, что понравился больше.
Шаг 4. Проводили практические занятия для руководителей отделов продаж
Руководители отделов продаж (РОПы) «МИГа» — это бывшие менеджеры. Им не хватало базовых управленческих навыков: ставить четкие задачи и требовать их выполнения, контролировать свое рабочее время, контролировать работу своего отдела. РОПы жаловались, что могли потратить целый день, отвечая на вопросы подчиненных. В итоге основная работа стояла на месте.
Наш тренер обучила их приемам управления персоналом, навыкам формирования команды, работе с отчетами и тайм-менеджменту. Знания, полученные на тренингах, РОПы сразу применяли на практике. Также они начали самостоятельно придумывать элементы мотивации для своих подчиненных.
Шаг 5. Ввели вознаграждение за лучшее выполнение задачи
Руководство «МИГа» совместно с «Индикатором» решило премировать сотрудников за успехи в работе. Для менеджеров ввели мотивацию по CQR по итогам месяца. Проценты CQR напрямую зависели от того, насколько полно менеджер придерживался структуры разговора.
Нужно было поприветствовать клиента, задать вопросы по выявлению потребностей, рассказать о продукте и компании, отработать возражения, предложить дополнительный продукт и договориться о конкретном следующем шаге. Для расчета премий брали два показателя: среднее значение CQR и значение CQR по задаче за месяц. Если показатели менеджера были высокими, то премия достигала 10 000 ₽.
Вознаграждение мотивировало менеджеров применять полученные на тренингах знания по максимуму и прорабатывать в звонках каждый пункт. Особенно эффективно мотивация заработала на новичках.
Шаг 6. Усовершенствовали работу с новичками
«МИГ» обучает новичков две недели. На первой неделе стажеры обзванивают клиентов и по короткому скрипту предлагают услуги Института. Когда клиент соглашается на покупку, то стажер переводит его на менеджера. Если стажер выдерживает неделю беспрерывных телефонных разговоров, то его переводят на следующий уровень обучения.
На второй неделе проходит обучение по продукту. До начала работы с «Индикатором» «МИГ» рассказывал новичкам только о продукте и компании, а стажер работал с этой информацией так, как он считал нужным. После внедрения методологии «Индикатора» стажеры стали разговаривать с клиентами строго в соответствии со структурой звонка и смогли пользоваться базой «бестов». Срок ввода стажера в работу сократился.
Что дальше
Благодаря работе «Индикатора» у «МИГа» выросли продажи и появился дополнительный бюджет для расширения штата менеджеров. Готовая структура звонка и база «бестов» помогла новым сотрудникам компании быстрее вливаться в работу и сократить потери лидов.
Менеджеры выросли из консультантов в продавцов. Они стараются выяснять потребности клиента и предлагать конкретное решение с помощью продукта компании. Руководители отделов продаж стали увереннее в себе, научились управлять большим коллективом и грамотно распределять свое рабочее время.
Сейчас «МИГу» требуется решить две проблемы:
Набрать достаточно сотрудников. Компания растет и ищет себе новых людей. В процессе поисков попадаются люди, которые не подходят для работы в Институте. С ними приходится расставаться. Также уходят сильные менеджеры, которые хотят двигаться дальше и ищут компанию покрупнее. «Индикатор» собрал для Института базу лучших звонков, благодаря чему эффективные приемы ушедших менеджеров остаются в компании.
Обучить менеджеров работать с возражениями. Многие новички теряются на возражениях клиента из-за нехватки опыта. У них нет личной базы готовых ответов. Для решения этой проблемы собрана база лучших звонков — «бестов». Новичок прослушивает эти разговоры и берет приемы себе в работу. Такой инструмент частично компенсирует недостаток опыта и помогает работать с возражениями.
Коротко: как улучшали технику переговоров и учили руководство следить за качеством работы сотрудников
- Прослушали разговоры менеджеров с клиентами. Нашли ошибки и разработали структуру звонка.
- Составляли еженедельные и ежемесячные отчеты CQR для мониторинга изменений показателей работы менеджеров.
- Провели теоретические и практические занятия для менеджеров, обучили технике продаж и работе с новой структурой телефонного звонка.
- Провели практические занятия для руководителей отделов продаж. Научили их грамотно ставить задачи менеджерам и отслеживать их исполнение, управлять своим временем и временем подчиненных.
- Ввели бонусы за достижение поставленных задач, напрямую связанных с CQR. Чем выше показатель — тем больше премия.
- Ускорили процесс адаптации новичков — стажеры сразу начинали работать по четкой структуре звонка.
Если сотрудники вашей компании испытывает сложности во время разговора по телефону с клиентом, то обращайтесь к нам для аудита. Мы готовы предоставить бесплатный тест работы «Индикатора». Наш специалист прослушает до 100 минут звонков, оценит их и представит отчет.
Чтобы узнать подробности и заказать бесплатное тестирование, напишите Роману Яланжи, CEO «Индикатора», ник в Telegram — @romawhate.
Автор — Наталья Грачева, редактор — Илья Новиков