Стратегия масштаба занимает первое место в списке маркетинговых стратегий развития. Сущность её заключается в создании программы постепенного роста бизнес компании от малых форм до тех размеров, которые ей позволяют достичь её собственные амбиции, необходимые ресурсы и качественное стратегическое планирование.
Если собственник бизнеса чувствует, что ему тесно в рамках сложившейся конкуренции и что-то непреодолимо зовёт его в большой поход, то стратегия масштаба может стать верным другом и товарищем в предстоящем увлекательном путешествии. Этот путь начинается с создания конкурентной модели.
Создание конкурентной модели
Когда наша компания, решает для своих клиентов задачу создания стратегии масштаба, то приходится начинать с формулирования конкурентной модели, которая будет в дальнейшем подлежать масштабированию. Конкурентная модель — это умение удовлетворять ценности своих клиентов на уровне, превосходящем средний уровень, сложившейся конкуренции. Более подробно данная тема разобрана в статьях:
Давайте рассмотрим, практический опыт применения стратегии масштаба, на компании, которая занималась импортом, из Китая, текстильных товаров (постельное бельё, подушки, одеяла), которые затем поставляла в розничные сети. Какие ценности у потребителей данного предприятия? Обычно шкала ценностей создаётся в ходе мозгового штурма в начале проведения стратегической сессии. Вот картина, которая у нас получилась:
1.Низкая цена.
2.Широкий ассортимент.
3.Бесплатная доставка.
Да это действительно набор критериев, руководствуясь которыми розничные продавцы отбирают себе поставщиков. Следующий вопрос заключается в том, насколько хорошо эти требования удовлетворяются большинством дистрибуторов и производителей на этом рынке.
Небольшие исследования этого обстоятельства, показали, что каждая из этих ценностей удовлетворяется совокупностью всех конкурирующих в данной отрасли предприятий, на 5 баллов по десятибалльной шкале оценки. Это и есть среднестатистическая конкурентная модель.
Если мы работаем так же, как все, то навряд ли у нас есть шансы для успешного масштабирования.
Только после того, как мы сможем достигнуть более высоких показателей, перед нами откроется дорога роста.
Для того чтобы достичь преимущества над своими конкурентами наша компания, сделала следующее. Договорилось с китайскими производителями о снижении цен за счёт изменения параметров продуктов. Более подробно, как это делать рассказано в статье Искусство Маркетинговых войн для малых и средних компаний в Российских условиях. Атаки по флангам ассортиментной матрицы.
Также расширила ассортимент, включив в него дополнительные товарные категории, (шторы и покрывала) и сделала бесплатную доставку своим клиентам.
В итоге конкурентная модель нашей компании стала выглядеть следующим образом
Как видите, она достаточно сильно стала превосходить параметры среднестатистической. Теперь эту модель легко масштабировать
Географическое расширение
По сути, на рынке В2В существуют всего два способа масштабирования собственной конкурентной модели, первый это обычное географическое расширение, второй создание собственных филиалов.
Географическое расширение — это стратегия освоения новых территориальных пространств, на которых до этого компания не работала. В нашей стране традиционно предпринимательская активность проявляется в западной части России, здесь основная конкуренция и здесь успех даётся очень нелегко. Выход на восточные рынки России осуществляется легче, но представителей центральных областей часто удерживает от экспансии на эти территории фактор логистики, удорожающий торговое предложение.
Однако не взирая, на подобные препятствия при наличии сильной конкурентной модели, вход на любые рынки является не столь и сложным.
Компания, о которой идёт речь, располагалась в Центральном федеральном округе и решила ретранслировать свою конкурентную модель в Северо-западный, Южный и Приволжский округа.
Рынок В2В имеет определённые преимущества перед другими в первую очередь в том, что позволяет очень легко идентифицировать интересующую целевую аудиторию. В нашем случае - это все возможные розничные сети, расположенные на указанных географических территориях. Достаточно воспользоваться обычным справочником, чтобы создать базу потенциальных клиентов. Что и было сделано. В список попали как специализированные исключительно на текстиле компании, так и смешанного типа (продовольственные и строительные гипермаркеты).
Перед началом географической экспансии была проведена подготовка торгового персонала и созданы необходимые в этом случае инструменты мотивации.
Проведённая работа, по всему списку потенциальных клиентов достигла определённых успехов, но конверсия не превысила 7%.
Основное препятствие любой программы географического расширения на рынке В2В.
Теперь стоит упомянуть об одной особенности рынка В2В, которую с точки зрения компании, осуществляющей экспансию, стоит считать недостатком.
Многие рынки традиционных продуктов, сформировались давно, а это значит, что на любой территории уже длительное время сотрудничают различные предприятия, которые участвуют в распределительных цепочках не один год. Руководители компаний знают друг друга, между многими сложились крепкие партнёрские отношения иногда переходящие в дружеские.
Поэтому рынок В2В это рынок отношений. Там уважают сложившиеся связи и дорожат ими. И за разницу в цене в 5-10%, здесь никто не поменяет своего партнёра, с которым работает уже несколько лет. Я, как человек, имеющий многолетний опыт развития В2В предприятий могу утверждать это с полной ответственностью. Поэтому подобный результат низкой конверсии не так уж и плох для подобных программ. Если бы конкурентная модель данной компании равнялась среднестатистической, то конверсия не поднялась бы выше нулевой отметки.
Столкнувшись с данным препятствием в начале применения географического расширения, компания прибегла к помощи специалистов в области масштабирования бизнеса и достаточно быстро обнаружила обходной манёвр, которым можно было воспользоваться.
Максимальный успех при географическом расширении на рынках В2В даёт уникальное торговое предложение. Товары компании, выходящей на новый для неё географический рынок, должны отличаться от тех, что продают конкуренты на этих территориях.
Более подробно как это возможно осуществить, рассматривалось в предыдущей статье:
В данной ситуации наша компания реализовала эту возможность следующим образом:
1. Были выбраны только лучшие дизайны постельного белья у Китайских поставщиков после чего их объединили в собственные марки с новыми названиями в необычной упаковке.
2. Для подушек были использованы новые виды наполнителя, до этого в нашей стране не применяемых.
3. В одеялах стали использоваться теплосохраняющие материалы и угольные вкладыши.
4. Такие же изменения были реализованы в товарных категориях шторы и покрывала.
По сути, в ходе проведённых изменений ассортиментного портфеля, компания стала владельцем уникального торгового предложения. Подобный манёвр выводил наше предприятие из зоны лобовой конкуренции одинаковыми продуктами, которая была усилена сложившимися партнёрскими отношениями между конкурентами и клиентами, на новых территориях.
После этого стратегия масштабирования сразу дала существенную конверсию. Новые продукты всегда привлекают как конечных покупателей, так и компании, осуществляющие продажи.
Как оказалось, на старте проекта была допущена серьёзная ошибка, не была учтена одна из основных ценностей рынка, на котором осуществлялась стратегия масштаба – эксклюзивность ассортимента.
После проведённой корректировки конкурентная модель, стала выглядеть следующим образом:
Успех географического расширения без уникального товарного предложения возможен в двух случаях, когда рынок растущий, т.е. только формируется. Продукты на нём быстро модифицируются и изменяются. Связи в каналах распределения ещё сырые и отношения людей друг с другом, пока не связаны долголетним сотрудничеством.
Другое условие, которое позволяет достигать успеха от географического расширения на зрелых рынках, это мощная рекламная кампания, которая достаточна, для того чтобы сформировать положительное отношение к своим продуктам или услугам, в сознании подавляющего количества вероятных пользователей.
Однако этот приём в малом и среднем бизнесе в нашей стране практически не используется по причине очень большой затратности процесса.
Открытие собственных филиалов.
Следующая форма стратегии масштаба на рынке В2В это создание собственных филиалов на интересующих, компанию территориях.
Обычно филиалы открывают тогда, когда в цепочке распределения продукта, на самом её конце существует много мелких продавцов данного товара конечным потребителям. Например, большое количество не сетевых розничных магазинов и мелких точек продажи на различных городских рынках, лотках и пр. С такими клиентами, производителям и импортёрам, строить удалённые отношения очень нелегко, даже прямо скажем невозможно. Здесь много препятствий, которые связанны, в первую очередь с достижением согласия на сотрудничество, а также проблемы с логистикой и сбором дебиторской задолженности. Очень мелкие заказы, выполнять удалённо не рентабельно, а постоянные задержки по оплатам отгруженного товара требуют напряжённого внимания и контроля. Поэтому, если интересующий компанию, географический рынок содержит большое количество таких игроков и им принадлежит солидная доля продаж на рынке данного продукта, имеет смысл открывать собственный филиал, создавать склад, инфраструктуру продаж и другие необходимые элементы управления предприятием.
В нашем примере ситуация складывалась именно так. Пятьдесят процентов всего рынка домашнего текстиля на территориях, где осуществлялась стратегия масштаба, принадлежало крупным розничным сетям. А вторая половина, существенной группе предпринимателей, имеющих небольшой магазинчик или торговое место на рынке.
В этих условиях для нашей текстильной компании вполне обоснованным, было решение открыть собственные филиалы в следующих городах: Санкт-Петербург, Ростов на Дону, Нижний Новгород.
Конечно, нельзя сравнивать по сложности применение программы простого географического расширения и открытие собственных филиалов. Второй приём влечёт за собой достаточно большие затраты и самое главное требует немалого времени на создание и раскрутку нового бизнеса. Избежать всех этих сложностей позволяет такой приём, как слияния и поглощения, но это будет отдельной темой одной из моих следующих статей.
Компания «Архитектура бизнеса — Консалтинг» занимается профессиональной разработкой и подготовкой маркетинговых решений в области стратегии, ассортиментной политики и различных программ продвижения путём проведения специальных стратегических сессий в онлайн и офлайн-формате..
Всем подписчикам блога, нашей компании, на vs ru, в подарок бесплатное пошаговое руководство, составленное нашими специалистами: «Как создавать конкурентную стратегию в бизнесе». Содержит в себе методическую часть с большим количеством примеров из жизни. Сообщите мне адрес своей электронной почты в меню блога, и я вышлю вам руководство.