Всем привет. Мы продолжаем серию про управление клиентским опытом. (Р) — Роман Нохрин — задает вопросы, (А) — Арсен Даллакян, управляющий партнёр консалтинговой компании Russian Behavioral Unit — отвечает.
(Р) Последнее время во многих компаниях заметна трансформация подхода в управлении. Раньше вообще было не понятно что - как получалось. Потом появился сегментный подход. Решили, что "богатых" клиентов так обслуживаем, массовых клиентов – так. И прямо разделили команды, разделили все процессы.
Время шло и сейчас пришли к продуктовому подходу. Есть какой-то продукт, выделяется команда, делает его хорошо, все ОК. Но продуктов 500, отдел продаж один, начинается суета. Если это продукт, в котором нужно подключить разработчиков, то они не переиспользуют свой код между командами, во всех сторонах начинается хаос. Хочется понять: что делать и как этим эффективно управлять?
(А) Есть такая проблема. В двух словах: раньше мы боролись с «функциональными шахтами» и не заметили как мы попали в «продуктовые шахты», когда вся жизнь сконцентрирована в рамках одного продукта и продукт является центром вселенной.
Есть классических подход, в котором все говорят, что надо быть не продуктоориентированными, а клиентоориентированными, а, если идти дальше, то человекоцентричными.
Потому что клиент от человека отличается тем, что клиент существует только ради того, чтобы купить у нас продукт, а человек живет своей жизнью и мы как-то случайно падаем в его поле зрения.
Результатом такого продуктовоориентированного подхода как правило бывает, что в компании появляется россыпь продуктов без единой стратегии управления. Есть только план в рамках одного продукта – как им управлять. Особенно это актуально, когда мы все сейчас хотим стать экосистемами, хотим окружить клиента множеством своих продуктов, партнерских и так далее. Это одна из важнейших проблем. Односложного решения и ответа нет. Но что мы знаем?
Во-первых сегментация. Ты хорошо сказал, что есть классическая сегментация и она никак не умирает.
(Р) А должна?
(А) Должна.
Классическая соцдем сегментация по объему денег, которые имеет клиент должна умереть.
Мы предлагаем разные сервисы, в зависимости от того, сколько у клиента денег. Она самая простая, потому что ей можно легко клиента идентифицировать. Но сегментация нужна всегда только для того, чтобы вычленить из общей массы тот кусок клиентов, который по определенной причине купят с большей вероятностью.
И ты на них акцентируешься.
По какой причине купят? Это ключевой вопрос.
Нужно выявлять эту причину. Мы называем это - фактор влияющий на поведение. Если у человека есть два миллиона рублей, появляется ли у него больше вероятности, что он оформит продукт для премиальных клиентов или он пойдет в обычный. Что им движет? Он хранит остаток на счету и думает, куда его перекинуть? Нет, он так не думает.
У меня недавно была стратегическая сессия банка, санируемого государством, и там менеджер спросил: «как нам спровоцировать клиента взять и перенести деньги с одного банка к нам, хотя у нас за спиной есть такая история, что не надежно». Менеджеру надо, чтобы 2 млн клиент поревел. Ответ: не сидит клиент и не думает, куда бы перенести эти два миллиона. Нет, он думает совсем другими категориями – как ему решить какую-то свою задачу. А 2 миллиона или 50 тысяч или 200 млн – это то, что он имеет. Он не идентифицирует их как шкалу перехода в вашей сегментации.
Поэтому отвечая на первый вопрос «что делать в таких ситуациях»: в первую очередь надо построить сегмент, объединенный общим фактором, влияющим на твое поведение.
Что это может быть? Например, в нефтяной компании – бензин (дизель), на первый взгляд обыкновенный commodity. Но там выявили сегмент грузоперевозок. Почему именно грузоперевозки это отдельный сегмент? Потому что в стоимости их услуги стоимость солярки – 40%. То есть тариф 100 рублей, значит 40 рублей уйдет на солярку. Это очень важно.
(Р) Соответственно, у них намного выше чувствительность к этому.
(А) И чувствительность, и отношение, и мотив как они выбирают топливные компании, и на что они смотрят – совсем другие, нежели если ты банк и у тебя 10 машин премиум класса, чтобы возить вице президентов и ты тратишь 2000 рублей на бензин. Это разные факторы влияния.
И вот поделили. Когда ты выделяешь сегмент – мы называем поведенческий, то есть по факторам, влияющим на поведение, ты начинаешь смотреть: какую жизнь он проживает, с какими проблемами он сталкивается.
Например, там они сталкивались с тем, что труднее искать клиентов. Цена на бензин подорожала, клиенты чувствительные, они ушли к другим. Как их искать? Нужны новые инструменты, какие-то площадки и так далее.
Вторая проблема – как выявлять маршруты, по которым проехать, чтобы проехать через правильные заправки. Яндекс навигатор это в тот момент не показывал, цены не показывал. Сейчас начал, но тогда этого не было. То есть начинают вскрываться проблемы, которые лежат именно у этого поведенческого сегмента.
Выявили эти проблемы и на этот сценарий нанизываем продукты. Сказали – вот этот сегмент потребляет вот эти продукты. И управляем всем сегментом, а не продуктом отдельно, чтобы повысить прибыльность всего сегмента, а не отдельно взятого продукта.
(Р) Таким образом получается, что это по сути CJM, но не ограниченный внутри компании, смотря на продукт, а с ориентацией на клиента, что у него в жизни: куда, какие продукты, услуги и сервисы вставить.
(А) То есть возвращаясь к шахтам. В идеале шахта и не продуктовая, и не сегментная, а сценарная. Есть клиент, который по определенному критерию относится к группе. И команда не продуктом занимается, а и продуктом, и сервисом, и чтобы билборд с вашей рекламой был по пути у этого клиента.
Да, по сути мы опять возвращаемся к прокаченному сегментному управлению. Но в чем проблема сегментации соцдем? Что она, во-первых, не определяет тот факт, что ты купишь, во-вторых, сегменты начинают пересекаться друг с другом. У меня 2 миллиона на счету, но я не хочу пользоваться премиальным сегментом, мне не нужны эти ваши консьержи.
(Р) На текущий момент у меня есть разные карты, но со времен, когда у меня вообще не было зарплаты и до времени, когда у меня появились эти карта – я как не пользовался почти ничем, так и не пользуюсь.
(А) И это нормальное поведение!
(Р) Получается, что эти продукты меня никак не стимулировали, а я 3 сегмента поменял по мнению банка. Получается, по поведению, я вообще в каком-то другом поведенческом сегменте.
(А)
Они вообще не знают как ты себя ведешь, какие продукты ты мог бы потреблять, но они думают, если ты зарабатываешь, условно, 300 тыс рублей, значит тебе обязательно нужен бизнес зал в Домодедово.
(Р) А я как летал только один раз в год, так и продолжаю.
(А) И получается, это тоже сегментный подход, только на новом уровне эволюции. И не исчезают продуктовики. Все думают «мы их только создали, что уничтожать?». Нет, они не исчезают.
Просто они как грозди винограда нанизаны на общий сценарий.
И появляется здесь – customer experience owner, который отвечает уже не за отдельные продуты, а за ту прибыль, которую приносит весь этот сегмент.
В компаниях сейчас появляются CX-директора, но они далеки от этой функции, они за сервис. (Почему так обсуждаем в первой части)
А за управление сегментами – такого еще нет.
(Р) Итого, если резюмировать, получается следующее. Мы шли эволюционно от сегментов по доходу, сейчас пришли к продукту. И следующее, к чему здорово было бы придти, хоть и с пометкой «опять» - сегментация, но по поведению, а не по соцдему.
И вторая мысль – CX-manager – это не одна должность, а на каждый сегмент свой CX, который всю эту цепочку выстраивает.
(А) Все верно, но мы называем это CX-Owner, а над ними всеми – CX-Director.
Если вам удобнее посмотреть видео-версию беседы переходите по ссылке и подписывайтесь на канал.