Маркетинг стратегический и операционный, синхронизация с продажами и производством, проектное управление, гибкое планирование и бюджетирование, витрина маркетинговых сервисов. Директор по операционному маркетингу КРОК и приглашенный лектор MACS о том, почему маркетинг в компании должен стать бизнес-партнером.
В сентябре я выступил в лектории MACS: наконец удалось в полной мере, без оглядок и купюр, поделиться со слушателями результатами и инсайтами трансформации маркетинга КРОК. Next generation marketing или #ngmCROC — это переход на новую партнерскую модель взаимодействия и предоставления маркетинговых услуг внутри компании.
Осознание проблемы — первый шаг к ее решению
Летом 2018 года мы получили от коллег обратную связь по эффективности маркетинга и поняли — пора меняться, или бизнес все сделает за нас. В компании развивались новые направления и типы бизнеса, требующие своевременной реакции и проактивной поддержки со стороны нашей команды. Нужно было, чтобы маркетинг поддерживал рост бизнеса и быстро реагировал на изменения. Так мы запустили трансформацию, первую в компании в масштабах всего департамента.
В самом начале было важно услышать внутренних заказчиков, четко понять их потребности. Для этого собрали кросс-функциональную команду из сотрудников — по человеку от всех профит-департаментов — провели опрос среди коллег и собрали их обратную связь. На основе полученной информации сформулировали ожидания от нового маркетинга: поддержка продаж, участие в формировании продуктового портфеля, понятное бюджетирование, достоверная аналитика, четкое распределение ролей и проактивность. Уже к сентябрю появились первые предложения по структуре департамента и action-план на полгода.
Повседневные боли и вызовы будущего
Мы разделили маркетинг на операционный и стратегический. Первый взял в руки ежедневную поддержку всех внутренних заказчиков — от custdev-а и проработки продуктовых гипотез, до интегрированных маркетинговых кампаний, нацеленных на продвижение конкретных продуктов, решений, услуг отдельных технологических направлений или отраслей. Второй — общекорпоративное позиционирование, репутацию, фирменный стиль и стратегический анализ рынков. В компании появился директор по стратегическому маркетингу.
После того, как распределили роли, приступили к налаживанию коммуникаций и выстраиванию командного взаимодействия внутри департамента
В его составе было много рабочих групп с разным функционалом. Мы придумали новый формат общедепартаментных собраний (митапов): регулярные встречи позволили делиться достижениями и планами, отвечать на вопросы коллег, синхронизироваться по оперативной повестке.
Функциональная структура и собственные компетенции
Для каждой функции в рамках новой структуры мы выбрали тимлидов — руководителей функциональных групп маркетинговых коммуникаций, PR, digital, контента, продакшена рекламных материалов, аналитики, call-центра и телемаркетинга, тендеров и переводов. На функциональных тимлидов легла ответственность за развитие предметных компетенций в рамках функции, оптимизацию бизнес-процессов и инфраструктуры, достижение не только количественных, но и качественных метрик результативности.
Чтобы систематизировать работу по сервисным запросам, обеспечить четкость, прозрачность, сравнимые со SLA сервис-деска (центра поддержки клиентов), мы создали удобный инструмент — витрину сервисов маркетинга. Доступ к витрине есть у каждого сотрудника компании. Она позволяет быстро сориентироваться, к кому обращаться, заказать услугу, видеть кто и, при желании, как выполняет задачу, а по результатам объективно оценить качество исполнения.
За 170 рабочих дней мы выполнили более 6200 запросов. 58,6% из них были оценены на «5», 41,2% на «4» и меньше 0,2% на «3»
Фактически, нас стали оценивать в онлайн.
Чуть раньше мы осознанно отказались от услуг PR-агентства: сфокусировались на развитии экосистемы внешних коммуникаций под собственным брендом и развитии компетенций внутри PR-команды. За первый месяц работы инхаус мы превзошли результаты работы PR-агентства как по количественным, так и по качественным показателям.
Важным шагом стало создание CROC Creative Lab — нового подразделения, собравшего наших лучших дизайнеров со стороны маркетинга и HR. Их экспертиза легла в основу новой визуальной коммуникации бренда и саббрендов КРОК.
Организационные изменения мы поддержали и в пространстве офиса: сотрудники получили более открытые и функциональные рабочие зоны, поддерживающие принцип командного взаимодействия, и библиотеку маркетинга с книгами и репликами современного искусства — для мозговых штурмов и стратегических сессий.
Проектное управление и гибкое планирование
В ходе трансформации нам было важно создать прозрачную систему планирования и бюджетирования для быстрого взаимодействия с внутренними заказчиками. На практике это означало новую модель проектного управления и «скользящее» поквартальное планирование.
Ранее результаты работы мы оценивали раз в год. Однако современный рынок развивается быстрее и реагировать на его изменения приходится чаще. Теперь у нас гибкий график оценки результатов — и это позволяет нам не отрываться от действительности. Мы успешно прошли три квартальных защиты планов и бюджетов в рамках новой модели.
Стиль, язык, контент
Работа пошла продуктивно. Совместно с CROC Creative Lab мы доработали фирменный стиль и запустили дизайн-систему design.croc.ru. Новый стиль и сайт — не просто брендбук, это отражение нашей философии и глобальной стратегии КРОК, как амбициозного ИТ-лидера и новатора.
мы провели оценку нашей стратегии в социальных сетях и перезапустили SMM-коммуникации. Здесь для нас было важно освежить прежний официальный тон
Теперь мы говорим с подписчиками на их языке, голосом наших лучших экспертов. Стараемся, в первую очередь, доступно и интересно рассказывать о реализованных проектах и новых практиках.
Изменение подачи и языка, к слову, касается и всего остального контента. Новая редакционная политика, описание процессов, отдельная группа видео-продакшн, экспериментальные форматы, развитие инструментов PRTech — все это помогает нам идти к реальным бизнес-целям, а нашим коллегам — понимать новые возможности маркетинга.
Новое позиционирование и международные амбиции
Пожалуй, ключевой результат 2-3 квартала 2019 — новое, тщательно проработанное позиционирование компании, которое, ко всему прочему, было единогласно принято советом директоров. Чтобы донести новый образ и ценности до каждого из более чем 2000 сотрудников КРОК, мы провели целый ряд активаций, рассчитанных на каждую отдельную ЦА внутри компании.
Кульминацией запуска нового позиционирования КРОК стал ежегодный праздник Дня рождения компании — совместный проект маркетинга и команды корпоративной культуры. Именно тогда сотрудники уже не просто услышали, а смогли прочувствовать главные черты нового КРОК: глобальность, клиентоцентричность, диверсифицированность планов и подходов. Словом, все то, что будет реализовываться в рамках стратегии развития 2019-2021.
Сработало?
New generation marketing в КРОК на днях исполнился год. Удалось ли за это время достичь первоначальной цели — ответить требованиям компании к маркетингу? Конечно, получалось не все. И все же изменения принесли положительные результаты, воспринимаемые на уровне линейных сотрудников и руководства компании. Сегодня мы получаем от коллег гораздо более высокую оценку своей деятельности.
К внутренним заказчикам пошли нового качества лиды: прошедшие профилирование командами call-центра и аналитики, а также квалификацию предметными маркетологами, они передаются в продажи через новую CRM, которую мы внедряли в течение года совместно с департаментом продаж и командой внутренней автоматизации.
И все же впереди еще много работы. В ближайших планах — запустить новый croc.com с обновленным портфелем решений, простроить полноценную сквозную маркетинговую аналитику на базе новой CRM, выстроить экосистему подрядчиков маркетинга. И не переставать расти вместе с индустрией в интересах наших заказчиков в 40 странах мира.
До оптимизации структуры в КРОК было несколько департаментов маркетинга в разных бизнес-подразделениях и в итоге объединили в один? Т.е. за счёт оптимизации структуры и коммуникаций между бизнес-подразделениях удалось увеличить эффективность маркетинга в целом?