Стратсессия как способ посмотреть на бизнес с другой стороны — кейс компании «УГМК-Телеком»

В начале лета 2023 года к Алексею Кривошеину, сооснователю «Точно», обратился крупнейший российский оператор связи и интегратор информационных систем на Урале — «УГМК-Телеком». Перед клиентом стояла задача — нанять директора по маркетингу.

Маркетинга, как функции, в компании на тот момент не было, но сама компания — уже крупный игрок на рынке, а задачи у бизнеса амбициозные: рост выручки X2 в ближайшие 3 года. Мы предложили провести стратсессию, стали разбираться, какие задачи должен решить директор, и выяснили, что на самом деле он не нужен. А что нужно — рассказываем в статье.

С момента основания компания занимала свой рынок без поддержки маркетинга, пока не возникла потребность в развитии. Сейчас в УГМК-Телеком четыре самостоятельных бизнес-направления. Чтобы разобраться в сложных процессах и выстроить маркетинг с нуля, лидеры компании решили найти сильного директора, который сформирует стратегию и направит всю команду.

Компания проводила собеседования, на которые приходили разные люди с разбросом зарплаты от 300 тысяч до 1,5 миллиона рублей в месяц. Каждый из них был серьезным экспертном с большим бэкграундом в маркетинге и предлагал свои видение и подход. Но опыта в подборе маркетолога не было, и появилась проблема — как понять, какой специалист подходит больше?

Для этого нужно было ответить на несколько вопросов:

• какие глобальные цели стоят перед директором;
• какие операционные задачи он должен выполнять;
• какие компетенции для этого нужны;
• сможет ли один человек перестроить процессы, которые создавались годами;
• а нужно ли это.

Оказалось, что у лидеров компании нет единого мнения, поэтому мы сразу исключили вариант «просто помочь нанять этого человека», а решили разобраться, что действительно нужно компании.

Первый этап нашей работы — брифинг команды.

У каждого бизнес-юнита «УГМК-Телеком» есть своя структура и лидер направления. Это отдельные продукты и разные каналы продаж. Почему в такой ситуации опасно нанимать директора?

«Каждый эксперт основывается на своем опыте и пытается встроить похожие инструменты в новую компанию. И здесь начинается рулетка: либо его компетенции совпадут с задачами бизнеса, и стратегия выстрелит, либо директор просто растворится в бизнес-процессах и операционной работе и не сможет реализовать свой потенциал» — делится Алексей Кривошеин, сооснователь «Точно». Что потеряет компания: деньги на дорогого и действительно крутого специалиста, время и ресурсы на поиски иного решения.

Чтобы найти это решение, в течение недели по очереди созвонились с командами юнитов, а затем — с ТОП-командой компании. Погрузились в изучение клиентов: разбили аудиторию по сегментам, вывели понимание того, какие боли закрывают продукты, как люди принимают решение и какой путь проходят от первого касания до покупки.

Что получили по итогу брифинга:

• текущие результаты в каждом бизнес-юните;
• задачи по развитию и продвижению продуктов;
• специалисты, которые, по мнению самого клиента, могут их решить.

За счет такого структурирования информации мы синхронизировали команду в самом начале дня стратсессии. Сразу стало ясно, как понимают развитие юнитов их лидеры, а как — ТОП-команда. Где видение совпадает, а где — нет.

Собрали 4 ключевых руководителей на очной встрече с командой маркетологов. Показали, как мы структурировали потребности всех бизнес-направлений с помощью майнд-карты — и они прозрачно увидели свою работу и работу других юнитов.

Дальше начинаем проверять тезисы на прочность — действительно ли те компетенции, которые они описали, полезны бизнес-юниту. Для этого даем три упражнения и фиксируем результаты.

Первое — формулировка запросов. Менеджеры заполняют таблицу, в которой детально разбирают каждую компетенцию и презентуют ее всем присутствующим.

Оказалось, что люди называют совершенно разные позиции: продуктолог, упаковщик, аналитик. Но расписывая подробно функции специалистов, становится понятно, зачем они нужны. И дальше через дополнительные вопросы во время презентации мы выясняем — это реальная потребность или надуманная — «пусть будет».

Алексей Кривошеин рассказывает, что агентство выполняет роль фасилитатора: создает пространство для обмена мыслями, включает каждого участника в обсуждение, аккуратно модерирует и фиксирует все ключевые тезисы. Такой подход помогает клиенту посмотреть на проекты с разных сторон и отсечь неэффективные процессы.

Второе упражнение — выявляем несправедливость рынка. Иногда компании ставят цель, например, захват доли рынка, и решают нанять людей, которые должны ее достичь. Но не задаются вопросом — а зачем мы это делаем? Не смотрят на процесс без привязки к цифрам и финансовым показателям, с точки зрения рынка — какую несправедливость мы решаем.

Например, когда запускалась «УГМК-Телеком», не во всех домах был интернет — это несправедливо. А сейчас, почти 20 лет спустя, когда интернет стал доступным, нужно найти новые вызовы.

Алексей Кривошеин рассказал, что это упражнение было самым сложным. Оно помогло переключиться с операционных задач и понять — действительно ли бизнес несет пользу, и здесь есть рынок, куда он эту пользу пытается встроить.

Третье упражнение — совместные действия. Мы объединили юниты в пары и дали задачу — разработать совместный проект в любой из областей: поиск новых клиентов, передача текущих клиентов или усиление продуктов друг друга.

В результате одна команда придумала проект, который объединяет компетенции обоих юнитов и может быть востребован на рынке. Вторая команда — системная интеграция и техническое обслуживание, которая оказывает услуги одним и тем же компаниям, поняла, что им стоит сотрудничать по передаче клиентов.

Что мы зафиксировали после упражнений:

• команды по-новому посмотрели на свои продукты и взаимодействие с другими юнитами;
• скорректировали задачи и цели по развитию;
• поняли, что один директор по маркетингу не сможет вести задачи всех бизнес-направлений;
• выяснили, что не всем юнитам в одинаковой степени нужна маркетинговая поддержка, некоторые из них лучше развивать через усиление коммерческого блока;
• решили собрать отдельные стратегические команды для каждого юнита.

• После встречи мы составили follow-up, в котором прописали:

• гипотезы по развитию бизнес-юнитов, которые возникли во время стратсессии;
• выводы команды после упражнений;
• задачи для каждого юнита, разделенные на этапы;
• компетенции, необходимые на каждом этапе;
• должности специалистов, которых нужно нанять в штат или на проект.

• Каждый бизнес-юнит визуализировали на майнд-карте, чтобы детально показать клиенту изменения в структуре.

• Часть работы по продвижению взяли на аутсорс «Точно»: это вывод юнита на новый рынок и запуск нового продукта, который сформировался во время стратсессии.
• Составили портрет кандидатов, которые должны занимать лидирующие позиции в маркетинговых командах, чтобы не повторился сценарий, при котором клиент не понимает, кого конкретно искать.

В сентябре компания приступила к реализации нашего плана по расширению команды. Мы остаемся в проекте в качестве трекеров — помогаем с отдельными задачами, отвечаем на вопросы, а раз в три месяца будем отслеживать результаты.

Как это выглядит:

Когда начинаешь воплощать любой план, всегда возникают вопросы, препятствия или непонимание — это нормально. Например, как интегрировать в команду новых лидеров по маркетингу, если раньше такого опыта не было.

Клиент обращается к нам, и мы привлекаем эксперта — специалиста по управлению маркетинговыми командами в больших корпорациях. Он консультирует компанию, и она переходит к другим задачам.

Построение функции маркетинга в крупном бизнесе — это долгосрочный проект, поэтому здесь важна максимальная поддержка и вовлеченность со стороны консалтинга.

Какой вывод мы сделали: профессиональный объективный взгляд на задачу помогает найти неочевидные потребности и точки роста для бизнеса, даже если клиент обратился с простой и конкретной проблемой. Именно так работают стратегические сессии.