Что делать, если нет прибыли от бизнеса на маркетплейсах. Разбираемся с финансами

Привет! Меня зовут Дарья Наумова, я коуч и финансовый директор в команде «Нескучных финансов». В статье расскажу, какие ошибки делают селлеры маркетплейсов, в результате «сливая» кредитные деньги, теряя устойчивость бизнеса и способность к росту. И, конечно, как этих ошибок избежать.

В октябре 2023 года Tinkoff eCommerce выпустил исследование рынка маркетплейсов за период с 2019 по март 2023 года, которое говорит, что взрывной рост количества селлеров остался позади. За первый квартал 2023 года этот показатель увеличился всего на 21%, тогда как в том же периоде 2022 года — на 288%. Данные отражают в том числе отток тех, кто вышел из бизнеса, не сумев вывести его на стабильную прибыль.

Мы в «Нескучных финансах» часто разбираем такие кейсы. Успешный с виду бизнес: оборот около миллиона, товары на первых местах в выдаче — но денег не приносит. Причина в типичных ошибках, которые совершают селлеры.

Типичная схема старта работы селлера такая.

Если собственных денег нет (как чаще всего и бывает) , под запуск берут кредит или инвесторские деньги. Закупают первую партию товаров, размещают на маркетплейсах и начинают продавать.

Такой быстрый и лёгкий вход вместе с распространённым в среде селлеров убеждением, что главное — это оборот, даёт превратное представление, что финансовой стороной бизнеса тоже просто управлять. Кажется, что самое важное — следить за спросом, правильно промоутить товары, вообще наладить сам процесс продажи и показов товаров в топе выдачи. Ключевое слово здесь «кажется».

За 3–4 месяца селлеры могут нарастить оборот до 500 тысяч рублей на одном (или каждом) артикуле товара. Как правило, именно здесь или даже чуть раньше начинаются проблемы. Деньги приходят еженедельно, есть что вложить в следующую партию товара, но на усиление маркетинга, найм команды, обучение да и просто себе не хватает.

Разберём на примерах, почему так происходит.

Кейс 1. Неверно рассчитывают юнит-экономику

Допустим, вы собрали миллион на старте — это деньги инвесторов, знакомых или вы взяли кредит. Посчитали юнит-экономику и учли следующие расходы:

• стоимость закупки товара,

• логистика от поставщика до маркетплейса,

• упаковка,

• комиссия маркетплейса,

• логистика маркетплейса,

• процент налога.

Цену рассчитали по средней цене на похожий товар на маркетплейсе или чуть ниже, чтоб привлечь покупателей. Из предполагаемой цены вычли себестоимость и получили примерную сумму прибыли с продажи одной единицы товара. Всё готово. Можно стартовать.

Допустим, вы продаёте джинсы.

• Стоимость джинсов на маркетплейсе: 100 ₽.

• Себестоимость, включая логистику: 40 ₽.

• Комиссия маркетплейса 25%: 25 ₽.
• 6% налог: 6 ₽

Планируемая прибыль от продажи одной пары джинсов: 29 ₽.

Товары неоднородные: модель одна, размеры разные. Размеры S и M продаются хорошо, а вот L и XL не очень. Для маркетплейса это одни и те же джинсы, так что алгоритм покажет, что товар заканчивается. А это снижает позиции товара в выдаче.

Обычно в таких случаях решают делать новую закупку. Заказывать небольшую партию дорого, нужно заказывать много. Деньги за проданные товары с маркетплейса ещё не вернулись или вернулись не полностью. Появляется кассовый разрыв — денег за закупку не хватает. Но они же придут, правда? Отлично! Берём небольшой кредит или овердрафт под новую закупку из расчёта, что получим 29 ₽ с каждой пары джинсов.

В процессе вы что-то тратите на рекламу — товары новые, спрос нужно подстегнуть, да и менее популярные размеры хочется продать. Реклама, скорее всего, «крутится» не по всем товарам, но раскидаем сумму расходов на все. К примеру, получится минус 15 ₽ с каждой продажи.

29–15=14 ₽ прибыли в остатке. Пока.

Представим, что вы работаете в одиночку, платить зарплату сотрудникам не нужно. Но оформление карточек, фотосессии, съёмка — всё это требует денег. Не факт, что с этими затратами вы вообще уложились в 14 ₽.

Напомним: при расчёте юнит-экономики расходы на рекламу, видеосъёмку, оформление карточек, стоимость первого кредита и другие мелочи вы не учли. Так что до сих пор планируете получить 29 ₽ прибыли с пары джинсов и опираетесь на эти цифры при планировании новой закупки.

Какое-то время с такой схемой продержаться можно. Так как растёт оборот — сумма, на которую вы продали товаров, — вы даже можете считать, что бизнес развивается успешно. Но примерно через 2–3 месяца поймёте, что денег всегда не хватает. Делать новые закупки, выплачивать кредиты, которых уже не один-два, а больше, развивать бизнес и команду, выплачивать себе дивиденды — делать всё это одновременно не получается. Тут обычно и приходит осознание, что бизнес, похоже, не приносит прибыли.

Причина в том, что вы некорректно считаете эту самую прибыль.

Вариант 1. На старте не учли всех расходов

Не учитываете мелочи, а из мелочей набегает большая сумма. Но на неё внимания не обращают — оборот же растёт. Но большой оборот не равно большая прибыль. Часто такой бизнес работает с минимальной прибылью или вообще в убыток, поскольку для поддержания и роста оборота нужно постоянно увеличивать затраты.

Вариант 2. Посчитали на страте плановые расходы, но не учитываете фактические

Продолжаете существовать в той картине мира, где цифры сходятся и бизнес устойчив. Тогда как действительность от этой картины далека. Финансовая модель может быть посчитана верно, но если фактические расходы не подсчитаны — например, закладывали 50 тысяч на фотосессию, а заплатили 150 — модель не поможет.

Подробно рассказали про расчёт юнит-экономики и сделали шаблон в нашем блоге.

Кейс 2. «Сливают» товары

Представим, что вы молодец и рассчитали эту самую экономику. Но вдруг товары перестают продаваться. Вы ждёте. Проходит неделя — спрос упал, оборот тоже. Если денег не будет, вам будет нечем выплачивать кредит и не на что планировать закупки. Нужно продать хоть что-то.

Такое часто случается в конце сезона: люди боятся, что не выручат ничего, и снижают цену почти до себестоимости, думая, что хотя бы выйдут в ноль. При этом расчётом этого нуля, то есть точки безубыточности, мало кто занимается.

Селлеры также забывают, что стоимость логистики и услуг склада за единицу товара не снижается со снижением цены, а остаётся прежней. А ещё бывают возвраты, которые производятся за счёт селлера. Кстати, возвратную логистику в юнит-экономику вы закладывали?

Кейс 3. Смешивают деньги бизнеса и личные средства

Однажды к нам пришёл клиент с миллионными оборотами на маркетплейсах и кредитами на 12 миллионов. Выплачивать кредиты было нечем. Составили финансовую модель, чтобы выяснить, где деньги. На счету было 500 тысяч рублей, на маркетплейсах 3 миллиона в товарах, ещё 500 тысяч — авансы поставщикам. Где потерялись 8 миллионов?

Когда начали считать данные за прошедшие периоды, выяснили, что бизнес работает с убытками несколько лет. Табличка с оцифровкой показателей была, но велась неправильно: фактическая прибыль с учётом процентов по кредитам просто не считалась. Такую дыру в капитале замечаешь, только если собираешь финансовую аналитику и смотришь, как ведут себя остатки на счёте.

А вот обратная ситуация. Нужно сделать закупку товара, оплатить фулфилмент, логистику, сделать рекламу, заплатить бухгалтеру и менеджеру. Денег из поступления на всё не хватает, начинаете брать из собственного кармана. Хорошо, если остаются цифровые следы — выписки из банка, которые потом можно учесть. Но наличные расходы тоже есть, а данные по ним обычно теряются.

Из ситуации вы вышли с помощью личных средств, но не учли это «вливание» в бизнес. А значит, не имеете представление о сумме фактических расходов и не можете корректно планировать следующие периоды.

1. Не считают экономику на старте или считают неверно.
2. Считают экономику, но опираются только на план, не подсчитывая фактические суммы доходов и расходов.
   
3. Фиксируют внимание на обороте, а не на выручке, прибыли, расходах и других показателях.
   
4. Смешивают деньги бизнеса и личные средства.
   

Просчитывать юнит-экономику, контролировать показатели и считать их правильно

• При первом расчёте и планировании постараться учесть все мелкие расходы.
• Желательно заложить 10–20% от предполагаемой суммы продаж на те траты, которые появятся в процессе и будут незапланированными. А они точно появятся.
  

• Регулярно собирать данные по фактическим расходам и доходам.

• Ежемесячно считать себестоимость проданных товаров, а не закупленных.

Трезво оценивать маржинальность

Маржинальность правильно считать так: сумма продаж без учёта СПП минус себестоимость проданных товаров, минус расходы маркетплейса, связанные с продажей этих товаров. Полученный результат делим на сумму продаж.

Важно ориентироваться на показатель маржинальности выше 30%. 30% и меньше — проблема, 10% — катастрофа.

Рассчитать точку безубыточности

Нужно установить ценовой порог, ниже которого вы не будете продавать свой товар. Даже если кажется, что небольшая скидка не повредит.

Обычно это себестоимость + планируемые расходы маркетплейса + те самые 10–20% на постоянные расходы, кредиты и т. п. Это и есть ваша точка безубыточности: цена, по которой нужно продавать товар, чтобы выйти в ноль.

Считать маргинальную (фактическую прибыль)

Этот показатель позволит понять, как работает бизнес на самом деле. Для этого понадобятся:

• отчёт о движении денежных средств (ДДС или CashFlow) ,

• отчёт о прибылях и убытках (ОПИУ или P&L) ,

• управленческий баланс.

Минимально отчёт нужно сводить каждый месяц, идеально — раз в неделю, чтобы держать руку на пульсе. Вам поможет отчет маркетплейса о продажах: в нём указана сумма проданных товаров, комиссия, логистика и сколько по факту вы получите на счёт.

Мы уже давно сделали барсетку с шаблонами этих отчётов, получить их можно по ссылке.

Еженедельно сводить поступления денег и платежи

Всегда смотреть, сколько по факту получили за неделю и сколько потратили. Если вы всё время тратите больше, чем получаете, то сколько бы денег ни было, они закончатся. Идеальный вариант — когда вы всегда получаете больше, чем тратите. Если накапливается остаток, значит, дела идут неплохо. Разумеется, есть ситуации, когда тратятся 2 миллиона в месяц за закупку товара, который будет продаваться ещё два месяца. Но после старта продаж вы должны увидеть, как каждую неделю поступления превышают платежи.

Планировать закупки, анализировать ключевые показатели товара

Анализировать оборачиваемость, уровень и колебания спроса на товары, правильно рассчитывать запасы и управлять товарными потоками, чтобы знать точно, когда в следующий раз вам нужно будет пополнять товары на складе. Идеальный вариант — с каждого поступления откладывать деньги на следующую закупку товара.

Вести платёжный календарь

В платёжном календаре учитывать даты и суммы обязательных платежей и приходов средств. Это позволит просчитать картину на несколько месяцев вперёд, увидеть, где конкретно у вас возникает кассовый разрыв. Если заметили, что приходы не успевают за платежами и денег всегда не хватает, значит, в модели ошибка. Возможно, товар оборачивается медленнее, чем вы планировали, или матрица товаров большая и в них постоянно нужно вкладывать деньги.

Составить финансовую модель

В зависимости от типа товаров собрать статистику для качественного планирования можно за 4–6 месяцев работы. За это время вы уже сможете понять, как будут обстоять дела не только сейчас, но и через несколько месяцев. Сможете учесть сезонность, праздники и распродажи.

В комьюнити селлеров говорят: «Не страшно, что ты вечно в кредите, — нужно просто найти верного инвестора». Действительно, хорошо, когда есть возможность взять деньги под развитие и рост бизнеса. Но, во-первых, развитие возможно, если бизнес достаточно устойчив и прозрачен. Во-вторых, кредит кредиту рознь.

Как рассчитать рентабельность

Прибыль за месяц делим на себестоимость остатков на начало месяца + себестоимость остатков на конец месяца, поделённую на 2.

Если у вас рентабельность 30–40%, то ставка не должна превышать 15–20%. Только тогда кредит будет выгодным и безопасным.

И напоследок делимся списком показателей, которые помогут вам держать руку на пульсе и не попасть в число селлеров, которые вынуждены выйти из бизнеса.

1. Поступление и выбытие денег. Что происходит с остатками на счетах, растут или уменьшаются.

2. Маржинальность.
3. Чистая прибыль в деньгах и рентабельность в процентах, чтобы понять, сколько вы зарабатываете. Собирать данные по бизнесу в целом и по товару в отдельности. Это поможет принять взвешенные решения, в какой товар вкладываться.

4. Оборачиваемость товаров по складам: за сколько дней ваши деньги превращаются в товары на складе и снова в деньги на вашем счету.

5. Рентабельность активов.

В конце напомним: всё это не обязательно считать самим — можно доверить нашим финдирам. Они умеют считать показатели, находить дыры и выводить бизнес в плюс.

Мы работаем с любым бизнесом, в том числе и с селлерами маркетплейсов. Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Всё делаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это бесплатная онлайн-экскурсия.