В шаге от нирваны. Когда удаленно команда работает эффективнее, чем в офисе?

Недавно прочел про классификацию удаленных команд, предложенную Мэттом Мулленвегом. Понял, что я, оказывается, в шаге от нирваны. Рассказываю, о чем вообще речь и как я тут оказался.

Кто такой Мэтт Мулленвег? - Владелец Automattic, создатель WordPress. Его команда работает удаленно многие годы.

Он предложил классификацию из 5 уровней команд, работающих на удаленке.

Уровень 1. Дома сотрудники работают как получится: просматривают почту, отвечают на звонки, но особо не напрягаются. Поработал – кофе попил – на конфколл подключился – параллельно футбол посмотрел – отчет отправил – с собакой погулял. Все важные вопросы и задачи решаются в офисе. В этом случае, сотрудник работающий из дома в разы менее эффективен. На этой стадии было большинство компаний до COVID-19.

Уровень 2. Воссоздание офиса в онлайне. На этой стадии находятся многие компании сейчас, во время работы в режиме самоизоляции. Сотрудники должны быть онлайн с 10 до 18 – как если бы они все вместе сидели в офисе. Для этого используются мессенджеры, Zoom, телефонные звонки и другие способы коммуникаций, которые не оставляют работнику времени чтобы, собственно, думать и работать.

То есть показателем эффективности является не сделанная работа, а сам факт присутствия на рабочем месте. Если в офисе можно наглядно увидеть, кто пришел на работу, а кто – нет. То при работе на удаленке сотрудник тратит большую часть рабочего времени, чтобы демонстрировать коллегам, что работает, присутствуя на встречах и мгновенно отвечая на запросы. Ты не в (онлайн) офисе – значит не работаешь.

Причем такая паранойя происходит сейчас по всему миру. Далеко ходить за примером не надо. Сестра во Франции замужем за французом, вот что рассказывает:

Уровень 3. Адаптация к удаленной работе. Организация начинает извлекать бонусы из нового формата работы. На этой стадии активно начинают использовать расшаренные документы и переходить на преимущественно текстовые коммуникации. Важным навыком сотрудников становится способность четко формулировать свои мысли в письменном виде.

Уровень 4. Асинхронные коммуникации. «Я займусь этим, когда мне будет удобно». Большинство вопросов не требует немедленного ответа. Асинхронные коммуникации позволяют сотрудникам принимать лучшие решения, так как дают время на то, чтобы обдумать ответ. Мулленвег утверждает, что команды, которые качественно работают в асинхронном формате успевают сделать в три раза больше, чем команды, которые общаются в офисе с 10 до 18.

Уровень 5. Нирвана. Команда на удаленке работает лучше, чем любая команда в офисе.

Сверив факты понял, что, в принципе, действуя интуитивно, оказался на 4 уровне. Я давно выбрал для себя асинхронные коммуникации. Предпочитаю структурированное письмо телефонному звонку. А аудио записи в мессенджерах считаю вообще злом:

• в 90% случаев они не структурированы

• 2/3 записи – это паузы и непонятный мусор

• к ним неудобно возвращаться в переписке

• чтобы найти нужную информацию надо каждый раз переслушивать все заново

Короче, наболело.

Как я понял, что асинхронные коммуникации действительно гораздо эффективнее и позволяют команде выполнять больше работы? Все познается в сравнении.

Работу с коллегами я всегда строил в формате ассинхронных коммуникаций. Мы все работаем удаленно и мне честно все равно в какое время дня (или ночи?) работают мои коллеги, если их этот режим устраивает, и они выполняют поставленные задачи. Я создаю условия для того, чтобы им надо было минимально подключаться на групповые обсуждения, оставляя тем самым время, чтобы, собственно, выполнять свою работу.

Здесь, видимо, надо сделать сноску и рассказать, чем я занимаюсь, чтобы был понятен контекст. Я бизнес-аналитик и у меня своя компания, которая занимается консалтингом для малого и среднего бизнеса.

Если с коллегами я задаю правила игры, то с клиентами и партнерами не все так просто.

Когда у меня появился партнер, с которым я работаю в режиме частых переговоров по телефону и в различных мессенджерах я был в шоке от того, какую часть рабочего дня я трачу на поддержание этих коммуникаций. После того как оба проведем как минимум пару рабочих часов обсуждая различные деловые вопросы банально не остается времени на то, чтобы эти вопросы решить.

Поэтому я начал работу над переводом в асинхрон и увидел, как продуктивность снова растет.

Естественно, здесь задача ведения подобных коммуникаций ложится на меня, как на руководителя проектов. Я формулирую список работ, обозначаю конкретные сроки, формулирую какую информацию мне нужно получить от партнера и обозначаю дедлайны. Далее промежуточные результаты тоже оформляю в удобном для восприятия виде и в результате обговариваем мы только итоги и тогда же ставим новые цели. Таким образом, раз в пару недель мне с партнером действительно требуется телефонный разговор, чтобы прийти к общему знаменателю - остальные вопросы решаю в письменном виде.

Попытался сформулировать ряд правил, которые помогают мне эффективно работать и взаимодействовать с партнерами, клиентами, коллегами в формате асинхронных коммуникаций.

1. После первой же деловой встречи или телефонного разговора резюмирую наши договоренности в письменном виде и оформляю протокол встречи. Высылаю клиенту или расшариваю документ. Если есть вопросы или уточнения – мы можем тут же все прописать в комментариях вместо того, чтобы дергать друг друга в мессенджерах.

2. Составляю краткое внутренне ТЗ для коллег: пишу, что за проект, какие задачи решаем. Туда же скидываю все релевантную информацию и свои мысли – на что обратить внимание. Даже если кто-то новый подключится к работе по ходу – он просто изучает этот документ и за 5 минут понимает, что к чему.

3. Формулирую список работ, обозначаю ответственных, сроки и планируемые результаты. Там же пишу, какую информацию мне требуется получить от клиента. Этот документ вижу я, клиент (при необходимости) и мои сотрудники. Соответственно, мне не нужны никакие планерки – все и так понимают, над чем работают и когда нужно выдать результат.

4. Как только мы с коллегами сделали часть работ – шарю документ с промежуточными результатами в удобном для восприятия виде. Когда у клиента есть время – он посмотрит и прокомментирует, внесет правки.

5. Мы с командой все видим и оперативно исправляем. В том же формате движемся до конца проекта.

В результате весь проект отлично проходит не только на удаленке, но и в формате асинхронных коммуникаций. Каждый делает свою работу тогда, когда ему удобно.

Личную встречу приберегу для окончания проекта, чтобы отпраздновать успех.

Конечно, тут есть вопрос к важности личного общения – это важная часть рабочего процесса. Здесь я адаптируюсь под потребности клиентов: если заказчик принципиально предпочитает личные встречи для презентации результатов и обсуждение в формате телефонных переговоров, то, безусловно, я подстроюсь. Но внутренние коммуникации все равно веду в письменном виде.

А для этого, кстати, нужно брать в команду людей, которые умеют формулировать свои мысли четко и тезисно. Важный навык, который есть далеко не у всех.

На коуча и истину не претендую. У кого есть мысли по теме буду рад пообщаться тут или в телеграме.