Толчком к оптимизации ассортимента может стать сравнение с конкурентами. На нашей памяти были случаи, когда наш клиент Генеральный директор розничной сети, вернувшись с выставки , обратился к нам со словами «Мне кажется, мы не всё выжимаем из нашего ассортимента». На выставке выступал руководитель другой компании – прямого конкурента. В презентации выступающий озвучил среднюю маржинальность товара своего магазина и маржинальность по отдельным товарным категориям. Отдача на каждый рубль, вложенный в товар, у конкурента была 17-18% выше. Сначала наш клиент не поверил сказанному, но призадумался и попросил проверить. Собранная в интернете открытая информация свидетельствовала, что стандартной является более наценка (маржа), чем у этого магазина. Это и стало причиной беспокойства нашего клиента.
Следующим шагом было решено «навести резкость» на собственные продажи по товарным группам. При первой грубой оценки товарных групп выяснилось, что среди товара две категории – головные убор и перчатки, которые в конце сезона приходится продавать с глубокими скидками, а некоторые позиции - вообще в убыток.
После этого возник вопрос, для чего этот товар в ассортиментной сетке? Менеджеры уверяли, что этот товар в принципе не может быть маржинальным, не является базовым и нужен «в нагрузку» к основному товару магазина. Но были и другие гипотезы. Возможно, первоначальная цена товара не соответствует рынку? А возможно, магазине эти категории товара представлены недостаточно широко, товар теряется в магазине и покупатель не замечает его до тех пор, пока под конец сезона он не будет украшен лейблом «-80%»? А возможно, в этой категории Компания не соответствует ожиданиях покупателей с точки зрения модели/дизайна/цвета…
Для проверки этих гипотез было решено провести небольшое конкурентное исследование проблемных товарных категорий – посетить магазины конкурентов и собрать информацию о том, как представлены перчатки и головные уборы в магазинах конкурентов. Исследователи были набраны из числа студентов-маркетологов и должны были пересчитать количество SKU, описать торговое оборудование и представленность, плотность выкладки товара, цветовые и стилистические решения, размерные линейки, переписать цены и размерные. И безусловно важными были все субъективные впечатления исследователей – и как потребителей, и как будущих маркетологов. В помощь исследователям, посещавшим магазины, был подготовлен предельно простой оценочный лист, в соответствии с которым в течение двух недель они собрали нужную информацию.
Как и ожидалось, из собранной информации о конкурентах не следовало однозначного вывода для самой сети. У одних конкурентов была очень широкая линейка, у других – всего несколько позиций. В одних магазинах весь товар был в одну цену, в других – был серьезный ценовой разброс. Тем не менее, информация была бесценна, поскольку стала базой для дальнейшей работы. Стало понятно, между какими альтернативами делают выбор рыночные игроки, и каковы границы выбора.
Исследование конкурентов стало толчком для принятия собственных решений. Была сформирована рабочая группа по оптимизации ассортимента, которая в течение последующей половины года обсуждала и принимала различные решения по товару: определилась с позиционированием розничной сети; смоделировала выбор товара конечным потребителем, разработала новый товарный классификатор с учетом факторов принятия покупателем решения о покупке; добилась оптимального количества SKU; разработала принципы ценообразования, уровень «первой цены» и ценовой шаг для магазина; задала нормативы наценки для разных категорий и уровень скидки и т.д. И в результате компания начала осознанно и целенаправленно добиваться нужных показателей.