Как реанимировать производительность сотрудников во времена войн и революций

Я уже писал о тех организационных феноменах, с которыми сталкиваются управленцы и собственники бизнесов во времена войн и революций. В этой статье мы продолжим разговор и коснемся состояния апатии, в которое впадают сотрудники в первые дни после начала масштабных и экстремальных событий во внешней для компании среде.

Как это выглядит?

Ваши сотрудники приходят на работу, но все рабочее время тратят на чтение новостей, от которых сильно офигиевают и потому не работают. Они, кстати, могут между собой делиться впечатлениями от происходящего, но чаще всего это не попытки проанализировать происходящее (а новости для того и нужны, чтобы сориентироваться в происходящем и тогда действовать наиболее рационально и целесообразно), но выгрузить в другого аффект от происходящего (потому они делятся наиболее чудовищными подробностями происходящего: всяким трэшем, ужасными прогнозами и т.д.), с которым человек сам не может справиться. Чтобы либо другой начал волноваться сильнее него самого, либо успокоил его, конфронтируя с кошмарными предположениями, вызывающими ужас. Вне зависимости от того, каков психологический механизм того, что сотрудники не работают, они не работают. И, если вас это не устраивает, надо предпринять действия, которые позволят направить действия сотрудников в нужное вам русло.

Я предлагаю следующий алгоритм реанимации работоспособности сотрудников во время глобальных потрясений.

Вообще, ключевая мысль этого текста очень проста: основной вклад в апатию / работоспособность коллектива в экстремальной ситуации делает первое лицо этой организации. Поэтому все мои рекомендации будут связаны именно с его - первого лица - состоянием и тем, какие решения и действия из этого состояния он производит.

И первое действие, которое я рекомендую произвести первому лицу фирмы, если он желает понять, почему его сотрудников постигла апатия, состоит в том, что ему следует узнать, как ведут себя коллективы других компаний его (но не обязательно его) отрасли. Уверяю вас, он узнает, что не во всех компаниях коллективы находятся в шоке и апатии, во многих сотрудники очень даже бодро работают и решают возникающие проблемы и задачи.

О чем это должно ему сказать? О том, что таки у других компаний есть что-то такое, что даёт их коллективам возможность работать эффективно и бодро, в отличие от его фирмы. А может все дело не в них, а в нем? Может это не они имеют что-то, что позволяет им работать эффективно, а у него есть что-то, что делает работу его коллектива неэффективной? Может быть, это что-то находится в его поведении?

Как-то в одной компании, где я работал, во время очередного кризиса собственник, он же генеральный директор заходил в оупен офис с красным лицом, бегающими глазами на выкате и искусственной улыбкой. И поскольку это таки был оупен офис, а сотрудники были обеспокоены своим будущим, то именно по его внешнему виду - виду своего начальника - они определяли, как дела в компании и что лично им светит. Как вы думаете, что они думали, не всегда осознанно, когда видели паническое состояние своего работодателя? И как реагировали, когда видели?..

Мой тезис состоит в том, что то, что первое лицо, хочет того или нет, показывает своим видам подчиненным, оказывает самое существенное влияние на атмосферу в коллективе. И никакие попытки “держать лицо”, имея дыру в душе, не помогут скрыть то, что это первое лицо переживает. Если вы в панике, но пытаетесь выглядеть уверенным, то ваше поведение становится неконгруэнтным. Вы говорите одно, но тело демонстрирует противоположное. Это всегда замечают окружающие, особенно те, кто зависит от вас, замечают не всегда осознанно, для многих из них ваше поведение становится бессознательным сигналом о том, что происходит что-то чудовищное, такое, на что даже первое лицо повлиять не может. И тогда, какой смысл работать рядовому сотруднику, если его работа никак не может повлиять на устойчивость и перспективность будущего? Остается только сидеть и ждать хоть каких-то новостей, проясняющих ситуацию. Вот они сидят и ждут. И не работают.

Поэтому, если вы в тревоге, панике, стрессе я советую обратиться к психологу. Приведя себя в нормальное состояние, вы не только сможете принимать более взвешенные решения, но и позитивно влиять на работу коллектива. В этой статье, я, кстати, описал, как приводить себя в порядок в ситуации шока начала войны. Это чуть ли не самый экстремальный случай, с которым мы уже столкнулись, остальные в этом смысле предполагают работу по схожему сценарию.

Если коротко, лучшим вкладом в стабилизацию своего состояния будут даже не различные методы борьбы со стрессом, но поиск решений конкретных проблем, с которым уже столкнулся или еще столкнется ваш бизнес. И потому стресс как форма мобилизации организма (давление растет, усиливается кровообращение и снабжение вашего мозга кислородом, что позволяет думать гораздо быстрее) вполне даже нужен. Только эту мобилизацию нужно использовать для того, чтобы находить оптимальные управленческие решения. Именно их и ждут ваши сотрудники. Именно о найденных решениях и стоит сообщать сотрудникам. Еще более эффективным, с точки зрения эффективности будет вовлечение сотрудников в реализацию найденных решений.

Во время политического кризиса в Беларуси в 2020-м году случилось два примечательных случая. В первом одно известное брестское предприятие, производящее молочную продукцию, организовало митинг из своих сотрудников в поддержку действий власти. В другом известный минский ресторан в едином порыве всем своим коллективом медийно и художественно поддержал оппозицию. Внимание, вопрос: как вы думаете, все ли сотрудники этих предприятий так уж сильно и единогласно поддержали публичную политическую позицию своего работодателя? При том, что они пришли в эти предприятия зарабатывать деньги, продавая свой квалифицированный труд, а не выражая поддержку политической позиции работодателя.

И вот работодатель ставит их в позу, в которой они должны публично изобразить политическую позицию, даже, если они этой позиции не придерживаются или придерживаются не на 100 % (когда, придерживаясь общей цели, сотрудник не будет согласен с выбором средств, порядком действий и т.д.). А кстати, что заставляет этих самых не-на-100-%-сотрудников вставать в политическую позицию, которой придерживается работодатель? Страх потерять работу? Нет? А что будет чувствовать сотрудник, который идет наперекор себе относительно содержания своей работы? Не будет ли у него возникать ценностный конфликт (когда ценности содержания его труда противоречит ценность политической позиции), который и будет обесценивать содержание его работы?

Если люди пришли в компанию работать, не надо им навязывать политическую позицию – это же не партия или предвыборный штаб, профиль деятельности другой. Даже если начальству его взгляды кажутся самыми справедливыми.

Подход типа «все, кто не разделяет мою позицию – увольняйтесь» - это самодурство. Надо понимать, что любой выбор приведет к утрате лояльности сотрудников, или к фрустрации. Политическая повестка не должна мешать профессиональной деятельности.

Давайте вернемся к внутреннему миру первого лица. Еще раз повторю: ключевую роль в стабилизации работы бизнеса в критических обстоятельствах играет работоспособное состояние первого лица.

А в ситуациях, когда во внешней среде происходят глобальные и непредсказуемые события, первые лица чаще всего испытывают тревогу. Хотя это справедливо не для всех случаев. Обычно психологи выделяют 3 базовые психофизиологические реакции на угрозу: реакции “стой” (человек или животное замирает), “бей” (человек или животное нападает на агрессора), “беги” (человек или животное убегает). Предприниматели чаще всего относятся к тем, кто реагирует на внешнюю угрозу через реакцию “бей”. Однако в ситуациях глобальных потрясений, когда происходящее понять не получается, даже у тех, кто реагирует с помощью атаки на агрессора, появляется и усиливается тревога. Причем она носит разные формы - и вполне себе осознаваемая тревога, и обсессивно-компульсивное расстройство, и панические атаки, и много чего другого.

Главная беда тревоги состоит в том, что она связана с неизвестностью и неопределенностью. Тревога - это страх перед неизвестно чем. Вообще, неопределенность, неведомо откуда взявшаяся угроза - это нормальное явление для человека. Чем сложнее жизнь, чем больше направлений деятельности, тем больше непредвиденных угроз для наших планов. Это, знаете, как когда ты просыпаешься и все никак не можешь вспомнить, в каком именно направлении вашей жизни есть проблемы, будучи абсолютно точно уверенным, что проблемы есть. Поскольку задач в кризис у предпринимателя много, то эта история точно про него.

В общем, как правило эмоциональное напряжение первых лиц в кризис чаще всего выражается в тревоге. Хотя и страх, ужас, злоба и прочие эмоции тоже присутствуют.

Все эти эмоции, особенно, когда они чрезмерно выражены, сильно мешают жить. Поэтому первые лица организации, как и любые обычные люди, прибегают к реализации различных копинговых стратегий - стратегий отвлечения внимания от того, что вызывает тяжелые эмоции с целью снижения эмоционального напряжения. Некоторые из них я уже описывал в предыдущей статье. К ним можно добавить употребление различных стимуляторов (алкоголя, наркотиков), внезапные романы на работе и прочее.

Эти виды копинга не всегда можно оценить как условно хорошие, потому что они разрушают здоровье или отдельные стороны нашей жизни. Некоторые разновидности этих копинговых стратегий могут крайне негативно сказаться на фирме.

Поэтому первому лицу очень важно найти такие копинговые стратегии, которые не только не будут иметь негативных последствий ни для его здоровья, ни для его семьи, ни для коллектива его бизнеса, но могут даже пригодиться для принятия более эффективных управленческих решений.

И такой стратегией на мой взгляд может стать стратегия рационализации. Она состоит в том, чтобы пытаться понять, что происходит, разобраться в причинах и механизмах происходящего и т.д. К счастью сегодня различных материалов, аналитиков, прогнозистов, футурологов, ученых достаточно для того, чтобы опереться на них в своем понимании. И тогда кризисы и войны из внезапных и совершенно непонятных форс-мажорных событий превратятся в более менее прогнозируемые для вас события. Попытки разобраться в происходящем - это конечно хорошее подспорье при принятии управленческих решений, но полностью полагаться на результаты своих метафизических поисков стоит с осторожностью, слишком часто рассуждения аналитиков про нечто глобальное оказываются слишком оторванными от вашей конкретной ситуации.

И тем не менее рационализация в первую очередь помогает от излишнего эмоционального напряжения. Когда вы поднимаетесь в метапозицию относительно происходящего, это дает возможность стать масштабнее вашей конкретной ситуации и этот выход в надсистему позволяет отнестись к происходящему как к небольшому эпизоду глобальных процессов.

Кстати говоря, чем сильнее события внешней среды требуют публичной реакции первых лиц бизнеса, чтобы они однозначно показали, на чьей они стороне, с последующим уходом всех несогласных сотрудников, тем большим вызовом это становится для личностного роста для этих первых лиц. Ведь ничто так сильно не развивает нас, как разрешение внутриличностных конфликтов. Но про это мы поговорим как-нибудь в другой раз.

Пока мне важно подчеркнуть: если вы начнете активнее обращаться к рационализации, вы не только сможете улучшить свое эмоциональное состояние, но также вы сможете построить такую картину происходящего, которая поможет улучшить эмоциональное состояние и тех, кто вовлечен в ваш бизнес. Это главное.

Любая война, революция и прочие глобальные события, конечно, являются стрессом для сотрудников компаний. А стресс запускает различные механизмы сохранения психики в экстремальных ситуациях. В клинической литературе описан один из способов привычной реакции на внезапно возникающие стрессовые события, который вырабатывается в случаях непрекращающихся внешних вызовов стабильности. Способ этот называется генерализованным тревожным расстройством.

Если предельно коротко описать природу этого расстройства, то человек загоняет себя в тревогу, в ожидание чего-то плохого специально для того, чтобы, когда настанет что-то плохое, легче это пережить. Из разряда: а я же говорил, что все так плохо все и будет. С одной стороны, так легче переживать внезапные трудности (доказано, что внезапные социальные кризисы люди, имеющие ГТР переживают значительно легче, чем условно здоровые люди), с другой, постоянное всматривание в окружающую действительность, когда ничего плохого не происходит, с целью обнаружения первых признаков приближения конца света, истощает силы и приводит к крайне сильным приступам тревоги (панические атаки, компульсии, обсессии и т.д.). Не всегда то, что происходит с коллективами бизнеса в глобальных кризисах, похоже на ГТР (хотя с учетом непрекращающихся кризисов у многих людей он вполне может образоваться), однако я вспомнил про ГТР потому, что для его лечения разработаны отличные протоколы, на которые можно опереться в ситуациях, когда сотрудники компании впадают в прострацию от тревоги.

Протоколы борьбы с излишней тревогой состоят из следующих шагов:

• Переведение тревоги в страхи. Тревога - это страх перед неизвестно чем (а страх - это когда мы боимся чего-то конкретного). И вот наша задача состоит в том, чтобы предельно конкретно прояснить, что опасного может приключиться.
• Второй шаг состоит в том, чтобы найти способы решения проблем, которые стоят за страхом.

И тогда лечить тревогу в коллективе нужно как обычно, начиная с себя.

Возьмите лист бумаги, флипчарт или то, с чем вам удобно работать, и

а) распишите негативные сценарии, которые могут произойти с вами и с вашим бизнесом (сокращение спроса, нехватка денег у клиентов, увеличение закупочных цен, эмиграция самых квалифицированных сотрудников, начало боевых действий на территории ведения бизнеса, начало ядерной войны и т.д.). Не останавливайтесь в своих негативных фантазиях.

б) отранжируйте все сценарии с точки зрения того, насколько они реалистичны и насколько сильно они вас пугают по 10-балльной шкале.

в) распишите, что будете делать в случае реализации каждого сценария. Если на все сил не хватает, распишите свои планы хотя бы для тех сценариев, которые имеют наивысшие баллы с точки зрения реалистичности и ужаса.

г) отметьте для себя, как изменилось ваше состояние после всего этого действия.

Если для себя вы решите, что будете делать в том или ином случае, то теперь вы можете ослабить тревогу у своих сотрудников.

Для этого я бы советовал делать следующие мероприятия.

Соберите на специальном совещании руководителей подразделений и ключевых сотрудников и обработайте их опасения по описанному выше алгоритму. Если опасения сотрудников будут вами заранее не продуманы, а у вас по ходу не появятся решения, зафиксируйте их, а затем выполните домашнее задание по поиску решений в случае наступления непредвиденных вами негативных сценариев.

Аналогичные мероприятия проведите и с рядовыми сотрудниками. Либо сами, либо с помощью специалистов. Можете использовать онлайн опросники и т.д.

Когда вы соберете все данные о том, чего опасаются ваши сотрудники, по каждому опасению (или по наиболее часто звучащим) составьте решения, которые вы предполагаете реализовать, и затем расскажите о них сотрудникам. Через почту, корпоративые мессенджеры, собрания, совещания и т.д., короче так, как там у вас принято. При этом будьте честны. Если в ваших сценариях есть увольнения, не бойтесь об этом сообщить сотрудникам. Они имеют полное право знать правду и по-взрослому с ней обращаться. И такое ваше отношение к ним как к взрослым людям будет гораздо сильнее влиять на их состояние, чем ситуация, когда вы будете недоговаривать всей правды и тогда сотрудники будут утопать в тревожных догадках и попытках совместить реальность и ваши слова.

Реалии современных войн и революций состоят в том, что без информационной и когнитивной войны ни одно из больших противостояний не обходится. А значит нам преподносят ту информацию, которая должна вызвать у нас эмоции уровня аффекта (сцены насилия, издевательств, трупы, чудовищные прогнозы от аналитиков и т.д.). Это все перегружает нашу психику. Мы сидим, смотрим в смартфон и интенсивно реагируем на виртуальные сигналы, которые чаще всего никак напрямую нас не затрагивают, относятся к мелким событиям с краткосрочными последствиями или вообще являются фейками. А, как известно, мы одинаково реагируем на реальную и на воображаемую угрозу. И, когда поток такого рода информации оказывается бездонным, мы сильно устаем от позывов куда-то бежать и что-то делать, не зная, куда и что. В результате у нас появляется дистресс.

Вообще, стресс нужен, чтобы мобилизовать организм на решение проблем, стоящих на пути достижения наших целей. Но на какие действия мобилизует нас информация, которая подается нам в рамках информационной и когнитивной войны? Вот мы и сбиты с толку, и ничего не можем сделать, чтобы решить проблему, потому что с помощью мышления выделить ее как нечто соразмерное нашей конкретной индивидуальной жизнедеятельности нельзя. Потому стресс и превращается в дистресс. И тогда решение задач, которые наоборот соразмерны нашей квалификации, нашему опыту и доступны для нашего воздействия, и при этом которые приближают нас к решению личных задач, которые возникают в ситуации кризисов (выживание), наоборот позволяют нам направить стресс в нужное русло. Это сильно успокаивает.

Поэтому посильные рабочие задачи, направленные помимо прочего на реагирование на проблемы, вызванные стрессовыми событиями во внешней среде, являются отличным антистрессом. И, значит, их можно отлично использовать как рабочий инструмент по управлению эмоциональным состоянием вашего коллектива.

Как именно это делать?

• Определите со своим “штабом” (совет директоров, например) на макроуровне перечень антикризисных мер (обозначьте, на какой фактор и как должны повлиять эти меры, какой результат планируется, какими дополнительными инструментами и от кого обеспечивается, кем и в какие сроки выполняется, как и когда контролируется исполнение, кто конкретно отвечает за результат);
• Дайте поручение руководителям линейных подразделений каскадировать эти задачи на уровен рядовых сотрудников. А затем проведите что-то вроде тренинга с ними о том, в какой форме следует ставить задачи сотрудникам так, чтобы в новой антикризисной картине мира они видели какую роль выполняемые ими задачи решали стратегические задачи вашей фирмы;
• Вообще, самым целебным в этих задачах являются 3 параметра:

А) Связь тактических задач каждого сотрудника со стратегическими задачами по преодолению кризиса фирмы в целом, в чем и состоит большой смысл рутинной деятельности рядового сотрудника;

Б) Достаточно высокая интенсивность работы, которая требуется для решения задачи (чтобы на тревоги и волнения не хватало сил и времени);

В) Подчеркнутая важность поставленных задач со стороны руководства, демонстрируемая усиленным контролем, поддержкой, вниманием со стороны руководства.

Вне зависимости от того, являются ли эти задачи реально значимыми для компании или не являются, сами эти 3 пункта будут сильно влиять на настроение сотрудников. Поэтому тренируйте линейных руководителей придавать постановке задач именно эти параметры.

Действие седьмое. Смысл деятельности компании во времена политических противостояний и войн

Помимо описанных выше причин потери мотивации работать в ситуации политических кризисов есть ее один весьма важный фактор, которому стоит посвятить отдельный параграф.

Речь идет о смысле работать, когда кругом есть множество других более, как кажется, значимых дел - участие в политических акциях, акциях протеста, волонтерстве, боевых действиях, информационной войне и т.д. Или пребывание в домике (то есть в прострации). Когда кругом множество стимулов, вызывающих сильную эмоциональную реакцию, достаточно трудно найти стимулы, которые позволят вовлекаться в работу на том же уровне, как раньше. Более того, многие сотрудники будут размышлять примерно так: “Какой смысл делать что-то старое, когда вокруг происходит ТАКОЕ?! Жить по-прежнему не просто нельзя, но и преступно!”

Здесь-то и пригодятся те самые мантры, которые обычно пишутся в различных “стратегиях”, “видениях”, “полиси” компаний по итогу стратегических сессий, где обычно фиксируется “миссия” компании. А в самом деле, в чем состоит миссия и суть служения вашей компании обществу, что даже во время войны и революции вам необходимо работать и выпускать свою традиционную продукцию и оказывать традиционные услуги? Эти вопросы обычно обостряются, когда окружающие начинают рассуждать про прямую или косвенную поддержку, какого-либо преступного режима, с которым на данный момент идет война в информационном поле.

С прямой поддержкой все понятно: когда ты производишь оружие для врага, то ты сам враг, ты на его стороне. Все несогласные с этим могут просто уйти из компании. С косвенной поддержкой все сложнее. Сегодня представители какой-нибудь кристально чистой с моральной точки зрения страны обвиняют вас в том, что вы платите налоги преступному режиму, из которых оплачивается война или карательные контрреволюционные органы, а завтра эта страна покупает у вашего режима каких-нибудь углеводородов на деньги, которых хватит на ведение войны страной-агрессором еще много лет.

Беда всех этих размышлений и обвинений в том, что они не учитывают степени взаимозависимости экономик разных стран в развитом глобализованном капитализме, ключевой особенностью которых являются чрезвычайно длинные, распределенные по разным странам технологические цепочки и чрезвычайно глубокое международное разделение труда в них.

Все это можно в той или иной степени проговаривать сотрудникам, чтобы разрешить их моральные дилеммы, но все же в большей степени стоит указывать на тех простых конкретных потребителей, которые в конечном счете будут пользоваться вашей продукцией и услугами. Потому что именно они так похожи на ваших сотрудников с их заботами, проблемами и желаниями. И тогда в режиме со-чувствия и со-переживания будет понятно, для кого и зачем они работают. Конечно, не всегда можно просто и понятно объяснить, как ваша продукция влияет на облегчение жизни обычных людей, но на самом деле это вопрос минимальных усилий.

Да. В современном обществе появляется много различных инструментов когнитивной войны, смысловой дискриминации, которые могут встать на пути вовлечения ваших сотрудников в деятельность вашей компании. Одна культура отмены чего стоит. Но это тема для отдельного разговора. А пока, надеюсь, мои простые советы помогут вам легче привести ваших сотрудников к работоспособному состоянию.