{"id":13577,"url":"\/distributions\/13577\/click?bit=1&hash=e52de3cb96bc976bea78d5b7766560bb7dab3556d094a176b9efc522dc9ec6a3","title":"\u041a\u0443\u0434\u0430 \u0443\u0442\u0435\u043a\u0430\u0435\u0442 \u043c\u043e\u0439 \u0431\u044e\u0434\u0436\u0435\u0442 \u043d\u0430 \u0440\u0435\u043a\u043b\u0430\u043c\u0443?","buttonText":"\u041a \u043c\u043e\u0448\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a\u0430\u043c","imageUuid":"f14d918a-59c9-5701-b718-30025e0ce469","isPaidAndBannersEnabled":false}
Офис
Владимир Афанасьев

Национальные особенности в IT: взаимоотношения между айтишкой и топ-менеджментом у нас и на Западе

Лет 15 назад к нам приехала западная методология управления организацией, но во многих отечественных компаниях она не прижилась. Для российского управленца западные ценности — экзотика, а менеджмент с «человеческим лицом» — полная дикость.

В чем причина того, что в России нет взаимопонимания между топ-менеджментом и айтишкой, а на Западе они дружат, взаимодействуют и договариваются? Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию в наших компаниях?

Советский НИИ VS принципы Agile

Если рассматривать общую ситуацию в российских компаниях, то картинка выходит следующая: в большинстве организаций приветствуется авторитарный стиль управления. Согласно исследованию Microsoft и Superjob, только 21% российских управленцев заинтересованы развивать культуру сотрудничества и лишь 12% готовы отказаться от иерархии. В то же время в зарубежных компаниях приветствуются более гибкие системы управления вроде Agile.

Agile — это комплекс методик для гибкого управления проектами в команде разработки. При таком подходе процесс создания продукта разбивается на спринты (короткие промежутки). Каждый спринт — создание части продукта, которую можно протестировать. Это позволяет быстро выявлять ошибки и вносить изменения в разработку, даже когда она в самом разгаре.

Но Agile — не только новый подход к разработке, но и новый подход к работе команды: отказ от солдатского менеджмента, стандартных принципов управления в пользу равноправия, взаимодействия между сотрудниками.

Самые экзотические для российского менталитета принципы и ценности Agile:

  • Люди и коммуникация важнее процессов и инструментов.
  • Представители бизнеса и разрабы должны общаться каждый день на протяжении всего процесса создания продукта.
  • Самый эффективный способ взаимодействия между членами команды — личная встреча.
  • Простота, минимизация лишней работы крайне необходимы.

Некоторые российские компании работают по Agile, но в большинстве отечественных организаций корпоративная культура «красная», а основная ценность — власть. Мы до сих пор тянем багаж советского НИИ, где управленец — главный, а все остальные ходят с трясущимися коленками под ним. Управленец отдает приказы, сотрудники их беспрекословно выполняют.

Такая стратегия хороша на полях войны и совершенно неэффективна в бизнесе. Она демотивирует сотрудников и приводит к кадровой текучке. А если учесть, что спрос на айтишников с каждым годом растет, то становится понятно, что технарей нельзя нагибать. С ними нужно разговаривать, выстраивать коммуникацию.

«В западных компаниях ИТ-директор с СЕО постоянно разговаривают, взаимодействуют, и поэтому друг другу доверяют. Он прекрасно знает мои задачи, я прекрасно знаю, что он от меня ждет. СЕО отвечает за бэк-офис, он погружен практически во все процессы компании и может опускаться даже до конкретных мелких задач.

В зарубежных компаниях есть «бирюзовость» — это когда у тебя жизнь и работа не особо отличаются. Люди приходят на работу и им кайфово! Это самонастраивающиеся организации, где не нужно сотрудниками управлять, писать им инструкции. Есть свод правил, которые снимают неопределенность: людям понятно, зачем они приходят на работу, куда идет компания».

Еще одна национальная особенность наших управленцев — неумение делегировать полномочия, отдавать часть задач и ответственности другим сотрудникам. Мало того, что это приводит к демотивации и безынициативности команды, на самого управленца идет огромная психическая нагрузка. Отвечать за всех — нереально. Нужно делиться задачами, отдавать проекты.

Профессиональные навыки VS soft skills

Исследователи Московской школы управления «Сколково» провели анализ 2800 профилей топ-менеджеров из соцсети LinkedIn, предназначенной для поиска деловых контактов. Анализ показал, что российские и западные руководители имеют разные компетенции. Наши управленцы отлично разбираются в финансах и консалтинге, у западных больше развиты soft skills (мягкие навыки) — лидерство, умение управлять командой, развивать новые технологии.

Это можно объяснить тем, что последние десятилетия отечественный и зарубежный бизнес развивались по-разному: наши компании росли за счет слияния и поглощения, объединения активов, зарубежные — за счет инноваций и освоения новых рынков.

По сути, российские топ-менеджеры управляют командами по старинке: с помощью кнута. На Западе же управленцы в первую очередь используют soft skills, что позволяет мотивировать и сплотить команду.

«Сделать быстро, срочно» VS «Сначала думаем — потом делаем»

В некоторых российских компаниях решения о внедрении новых технологий принимаются примерно так: захотел руководитель большую зеленую кнопку в 1С→ позвал к себе начальника ИТ-отдела→ поставил перед ним задачу→ CIO погнал ее выполнять. А если вдруг CIO начинает вставать на дыбы, сопротивляться, доказывать, что идея убогая и от нее не будет пользы, то в ответ он слышит: «Братан, я тебе деньги плачу. Иди делай, что тебе сказано!»

Завтра руководителю захочется сделать эту кнопку квадратной, послезавтра — в виде зайчика, и в большинстве случаев айтишники будут выполнять прихоти начальства.

Конечно, можно принимать решения от балды: не с точки зрения эффективности, полезности, а через призму авторства — идея начальника всегда самая лучшая. Но в результате можно внедрить решение, которое компании вообще не нужно, а значит деньги будут потрачены впустую.

Один из факторов, который нужно учитывать при внедрении решения, — цифровая зрелость компании: насколько сотрудники готовы работать с новыми технологиями. Например, начальнику пришла в голову блестящая идея внедрить систему электронного документооборота — это ведь круто, это передовой стандарт в Европе, США, значит и нам это нужно!

Внедрили ЭДО, но сотрудники продолжают тягаться с бумажками, а начальник с радостью продолжает их принимать. Напрашивается вопрос: кому все это было нужно?

«На Западе любые изменения привязываются к большой глобальной цели. Когда в ИТ-отдел приходит запрос на внедрение нового функционала, никто не бежит сразу решать поставленную задачу. Компании работают по принципу: “Меньше делаем в плане доработок — больше думаем”. Сначала все тщательно взвешивают, анализируют, насколько эти изменения нужны, и только после этого принимают решение. У ИТ-директора есть определенная сила в компании. Это некая аксиома, что если ты поставлен на должность технического директора, то у тебя есть авторитет, к тебе прислушиваются. И если ты говоришь, что это технически неправильно, то руководитель скорее всего с тобой согласится. В российских компаниях все нужно делать быстро, срочно. Наши управленцы часто напоминают загнанных собак, которые постоянно бегают, носятся и требуют того же от сотрудников. Руководители айтишников нагибают, пытаются на них давить — давай сделай, задачу выполни, реши! У нас важно не думать, а носиться, совершать много лишних действий».

«ИТ — второстепенный отдел» VS «Айтишка — ключевое звено компании»

В начале 2022 года сообщество Global CIO провело опрос среди российских ИТ-руководителей, которые работают в таких отраслях как банковская сфера, страхование, промышленность, розничная торговля. Благодаря опросу удалось выявить три фактора, которые мешают ИТ–отделам нормально работать:

  1. Ограниченность бюджета.
  2. Сложности во взаимодействии с другими подразделениями компании.
  3. Переменчивость в решениях управленцев.

Почему айтишникам не дают денег и не хотят с ними взаимодействовать?

Во многих российских компаниях ИТ-специалистов воспринимают не как важную часть команды, а как помощников в устранении проблем, связанных с зависанием ПО и забытыми паролями. Особенность работы технарей в том, что она незаметна, «скрыта под капотом». Всем понятно, чем занимаются эйчары: результат их работы — новые сотрудники. Также всем ясно, чем занимается бухгалтеры, юристы, продажники. А вот результат работы технарей оценить сложно.

В связи с этим многие управленцы условно делят компанию на две части: есть айтишники — ленивые ребята, которые просто тыкают на кнопки и не приносят прибыль, и есть реальный бизнес, который производит осязаемые товары и услуги. А если айтишка не при делах, не генерирует прибыль, то зачем в нее вообще нужно вкладывать деньги?

«Айтишка — это не про то, чтобы сэкономить или заработать. Айтишка — гигиенический фактор. Она нужна, чтобы в компании было чисто, был порядок, чтобы все отделы могли нормально работать. Находясь внутри, гораздо проще поставить себя на пьедестал, или поставить на пьедестал продажников — они ведь деньги приносят. Но если ПО ляжет, работа компании накроется.И кто с этой проблемой будет разбираться? Кто будет наводить порядок, чистоту? Продажники, бухгалтеры, юристы? Кроме айтишников некому. Сложно назвать другой отдел, перед которым бы так часто вставала задача наводить порядок в компании, принимать решения, которые немедленно отражаются на работе всей команды».

В России во многих даже крупных компаниях IT-инфраструктура построена «на коленке». Такие компании живут на оборудовании домашнего уровня, которое держится на склейках, изоленте. И даже если ПО часто падает, управленцы держаться за него зубами: «Подлатаем, починим, и будет как новенькое».

В подобных организациях начальники ИТ-отделов даже боятся заикнуться о новом железе, потому что знают, чем все закончится. А вариантов здесь может быть всего два:

  • Традиционный ответ финдира: «У компании денег нет, уменьшите свои хотелки».
  • Переход запроса айтишников в муторный и длительный процесс технико-экономического обоснования, в конце которого опять же может быть: «У компании денег нет».

«Если сравнить компанию с автомобилем, то айтишка — это движок. Да, он находится под капотом, и его работа водителю не видна. Но если он полетит, то и автомобиль не сможет двигаться, а его владельца ждут серьезные убытки. Полететь же движок может из-за банальной жадности водителя: например, если он решит сэкономить на своевременной замене масла или свечей зажигания. Когда автомобиль двигается на небольшой и постоянной скорости (компания работает циклично), то движок ест мало топлива (ИТ-бюджет небольшой). Но если автомобиль разгоняется (компания идет в развитие), то движок становится более прожорливым (нужны новые инвестиции в ИТ).В зарубежных компаниях руководители также не хлопают в ладошки, когда приходится вкладываться в новые технологии. Но они прекрасно понимают, что ИТ-решения должны помогать бизнесу и предоставлять ему новые возможности, а не быть бесполезной тратой средств. Поэтому если технический директор говорит, что нужно новое железо, то, как правило, вопросов не возникает. И IT-директору не нужно ничего доказывать с пеной у рта, так как к нему прислушиваются, ему доверяют. В европейских компаниях айпишку считают не дополнительным, а ключевым звеном команды».

Таким образом, основная ошибка наших топ-менеджеров — это обесценивание айтишки. Концентрируя свое внимание на главных показателях эффективности бизнеса, которые находятся на поверхности, они не вникают в тонкости «работы под капотом». В результате управленцы не знают, какие стратегические задачи решают айтишники и почему эти задачи столько стоят.

Но переломить ситуацию могут не только СЕО, владельцы бизнеса — от начальников ИТ-отделов также многое зависит. Чтобы бизнес интересовался проблемами айтишки, айтишка должна интересоваться проблемами бизнеса.

В фокусе внимания CIO должны быть не только цели ИТ-отдела, но и цели бизнеса в целом. В условиях сегодняшнего кризиса концепция «железо впрок» или «железо ради железа» не работает. Приобретение любой железки должно быть обосновано не только с точки зрения пользы для технарей, но и с точки зрения пользы для компании, других отделов. Что даст новая железка топ-менеджерам, бухгалтерам, юристам, продажникам?

Профессиональный CIO — это не только человек с глубокими техническими знаниями, но и тот, кто хорошо знает все бизнес-процессы компании, умеет взаимодействовать с другими отделами, выстраивать прочные связи с руководителями высшего звена и вовлекать их в процесс цифровой трансформации.

Личные цели VS развитие компании

Опрос, проведенный компанией Zest Leadership, показал, что для многих российских СЕО главное в жизни — собственное материальное и эмоциональное благополучие. На второе место управленцы ставят личное развитие, и только на третье — развитие компании.

Большинство участников опроса не смогли четко сформулировать глобальные цели компаний, находящихся под их руководством. И хотя все управленцы заявили, что у них есть своя стратегия, но многие описать ее не сумели и отделались общими фразами: «максимум прибыли», «успех», «четко следовать намеченному плану».

Исследователи отметили, что главные проблемы российских СЕО — преобладание личных интересов над интересами сотрудников, партнеров, отношение к работе как к средству достижения собственных целей, не связанных с компанией.

В то же время за рубежом высококлассным СЕО считается тот, кто связывает реализацию своих целей с успехом компании и выполняет в ней 7 ролей: хозяина, стратега, энерджайзера, наставника, новатора, посла, исполнителя.

Если СЕО и владелец бизнеса — один человек, то здесь тоже не все бывает гладко. Казалось бы, бизнес — это твое детище, инструмент, который позволяет тебе покорять новые вершины. Ан нет, для некоторых наших бизнесменов понты, покупка новой игрушки в виде крутой машины важнее, чем инвестиции в айтишку.

Конечно, владелец бизнеса — главное лицо компании, и он не должен ездить на старом драндулете. Но здесь нужно учитывать один важный момент — баланс между стоимостью автомобиля и тем, как идут дела в компании.

Если компания процветает, денег на ее развитие хватает, зарплата сотрудников растет, то здорово, что владелец ездит на шикарном авто. Но если у бизнесмена эксклюзивный Rolls-Royce, а бедный айтишник Вася уже полгода выклянчивает деньги на железку, то это беспредел, который сотрудников злит, бесит и раздражает.

«Если руководитель помешан на игрушках, то бесполезно давить на его совесть, истерить, бить себя кулаками в грудь, доказывать, что железка гораздо важнее. Нужно взглянуть на мир глазами босса и предложить ему то, что сможет конкурировать с его игрушкой. А конкурировать с ней смогут только деньги, так как за них он сможет купить новую игрушку. Посчитайте, какую прибыль принесет боссу ваша железка, предоставьте ему конкретные расчеты. Если вы не можете это сделать сами, то обратитесь к финансистам, они всегда помогут. Если знать главные потребности руководителя и уметь на них давить, то выбивать деньги будет гораздо проще».

Мировоззрение российских бизнесменов — чем богаче автомобиль, тем круче и успешнее его владелец. Философию многих зарубежных бизнесменов можно охарактеризовать шведским словом Lagom — ровно столько, сколько нужно, не слишком много и не слишком мало. Например, Lagom — философия создателя IKEA Ингвара Кампрада — успешного бизнесмена, одного из самых богатых людей планеты.

Делаю ИТ-решения для производственных компаний, и пишу про НЕ технические проблемы айтишных руководителей.

0
59 комментариев
Написать комментарий...
Юрий Б.
Таким образом, основная ошибка наших топ-менеджеров — это обесценивание айтишки

Мы могли бы перестать обесценивать ИТ с того момента, как перестать называть эту отрасль "айтишкой".

В остальном статья норм.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Соколов

я сначала подумал это какое-то обзывательство отдела ИТ, которое не ценится)))

Ответить
Развернуть ветку
Кесель Иван

На заглавной картинке сравнивается
"зп в месяц и зп в год", а так же "зп в рублях и зп в долларах".

Для более легкого восприятия, кажется, нужно привести к одному измерению

Ответить
Развернуть ветку
Стас Иванов

А еще там сравнивается зп CIO, а внизу сноска про CTO из фб

И особенно нравится, что автор специально не упомянул, видимо, что слева цифры нетто, а справа гросс

Ответить
Развернуть ветку
Daily Science

Лучше относительно зп инженеров)

Ответить
Развернуть ветку
A V

И о чем тут речь? Спиральную динамику приплели, вы ещё карты Торо разложите.А ещё в Российских компаниях управленцы одни Жуковы наверное? Свалили в кучу какие-то сомнительные факты, а выводы где? Вы что предлагаете?

Ответить
Развернуть ветку
Илона Маска

карты тАро, а не тОро.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Тайный цвет

Так Agile ещё не продавали, наверное, дело в том, что я работал в основном в западных компаниях, где назвать менталитет "красным" ну никак не получится, а Agile все равно не приживался.

Там другие оправдания были в ходу, основное, это недостаточно точное следование рекомендациям:
- В нашей методологии, на основе Agile, есть 581 принцип, вы же реализовали только 327.

Адепты Agile утверждают, что если процесс воспроизвести абсолютно точно по методологии, то все заработает. Именно поэтому Agile прозвали "карго-культом". Ну помните аборигены в Тихом океане имитировали военные базы и аэродромы в надежде, что посылки с провиантом снова посыпятся с воздуха, откуда было им знать, что мировая война закончилась и провиант солдатам больше не скидывают.

У меня же всегда был вопрос, вы сторонники вашей методологии и строгого следования ее принципам, как же это уживается с вашим главным принципом, который вы всегда декларируете вначале, а потом быстро забываете:

Люди и коммуникация важнее процессов и инструментов.
Ответить
Развернуть ветку
Sergei Ogarkov

Agile в российских компаниях, это прийти в середине спринта и напихать 10 новых задач к имеющимся 10. А в конце спросить за 20)))

Ответить
Развернуть ветку
4 комментария
Albina Alieva

Согласна)) работаю в компании типо с принципами agile и это очень диковино переплетается с нашим менталитетом.
Иными словами, никакой agile не спасёт от «я тебе плачу, так что делай что сказано». Потому что вся эта мудистика с бесконечными перетираниями из пустого в опорожненное больше отнимает в плане рабочего времени, а по итогу всё равно приходим к «ну это указания руководства компании».

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Alex Petrofsky

Опять эта идея что на западе все правильно и красиво, трава зеленее, а менеджмент идеален.
Мое мнение – это не черное и белое. Да, в РФ другой контекст и культура менеджмента может не быть на западном уровне, но то что там не "жмут" деньги на ИТ или что там менеджмент не думает лично о себе в первую очередь я НЕ согласен.
Еще момент, почему там много фокуса на "железках"? Железки это копейки по сравнению с проектом по внедрению/замене какой-то системы для enterprise уровня.
Далее, хватит уже придавать особый смысл ИТ, в духе "это движок". Если ИТ движок, то продажи – бензин. Ехать на старом, убитом и жрущем масло движке хотя бы можно. Ехать без бензина – нет.

Ответить
Развернуть ветку
Колбас Мармеладович

Откуда тут культура менеджмента? Среднестатистический менеджер в нашей стране - это болван, который назначен на должность за взятку, рукопожатость, родственные связи, или просто шнырь, который лизал жопу и говорил нужные вещи вышестоящим. Чего вы хотите, если у нас самый главный "менеджер" страны пердит на своей должности третий десяток лет и не может устать и уйти.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Sergei Ogarkov

Менеджмент на западе не идеален, там тоже есть косяки и лазейки. Однако, процессы управления там направлены на устойчивость бизнеса, а не на прикрытие жирных задов откатчиков.

Ответить
Развернуть ветку
house nigger

Есть братишка - «айтишка», его ещё раньше называли сисадмин. С ним всё понятно, это реально сервисник, вроде уборщика, помогающий другим отделам нормально работать. Так обычно устроено в торговых и всяких других компаниях, где продукт или услуга сами к ИТ не относятся.

А есть компании с внутренней разработкой, то есть такие, где команды разработки не цвет кнопок в 1С для директора меняют, а создают продукты, которые затем компании продают. Но вы почему-то не рассматриваете такие компании отдельно. Как будто всё ИТ устроено одинаково.

Ответить
Развернуть ветку
Сергей

Вместо "it" в эту статью можно подставить любой департамент. В любом их департаментов вам скажут, что им не хватает бюджета, начальство не рассматривает их как важнейший в получении прибыли, мы тут двигатель.
Особенно маркетинг вам много расскажет про запад и "наш примитивный уклад", а hr и вовсе всплакнет о своей недооцененности.
Может в долине это и так, но во многих иных местах IT далеко не такая привелигированная профессия по зарплатам и возможностям, как у нас и это истории про хорошо там, где нас нет.

Ответить
Развернуть ветку
Alexey

"Таким образом, основная ошибка наших топ-менеджеров — это обесценивание айтишки." - обесцение начинается с заголовка и далее по тексту

Ответить
Развернуть ветку
Захар Возмилов
Лет 15 назад к нам приехала западная методология управления организацией
169 000 руб

Среднюю зарплату тоже за 2007 смотрели?

Ответить
Развернуть ветку
Пиван Петрович

Добро пожаловать в реальность, где IT — это не только и не столько разработчики на Go за 600 тысяч в месяц. Собсна, начальник IT одела в региональной не-IT-компании средней руки — это что-то около 80-100 и будет.

Ответить
Развернуть ветку
9 комментариев
Игорь Кузнецов

"Еще одна национальная особенность наших управленцев — неумение делегировать полномочия, отдавать часть задач и ответственности другим сотрудникам." - а может быть проблема в том что сотрудники не хотят брать лишнюю ответственность?

Ответить
Развернуть ветку
Колбас Мармеладович

Знаете, как это работает в росиянских реалиях? Сначала начальник на первый день работы тебе объясняет, что ты говно, которое должно подчиняться и выполнять решения сверху, а потом этот петух машет крыльями и с важным видом возмущается, что нет инициативных работников и всем нужно все говорить.

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
house nigger

Кстати да, наши люди в большинстве своём не любят брать дополнительную ответственность. Хотят сперва повышение ЗП.

Ответить
Развернуть ветку
Иван Крючков
а может быть проблема в том что сотрудники не хотят брать лишнюю ответственность?

А зачем эту ответственность брать? Я не к тому, что ее никогда не надо брать, но сотрудник должен понимать зачем ему расширение ответственности, за которую он ничего не получит. Примеры: получить повышение должности, получить повышение зарплаты, нравится работать в компании, не хочешь чтобы компания потеряла клиентов и закрылась.

У компаний может быть много клиентов, часть они будут облизывать сверх контракта, надеясь в будущем получить профит, часть будут обслуживать в рамках оговоренных контрактов, и это считается нормальным.

Почему подобное отношение работника в той же компании считается плохим?

Ответить
Развернуть ветку
Игорь Кузнецов

Ну и ещё мне кажется чтобы сделать подобное сравнение нужно поработать как минимум в зарубежной компании (в нескольких) специалистом и в нескольких отечественных.

Только в этом случае можно претендовать на какую-то объективность.

В реальности все сильно зависит от фигуры менеджера что в РФ что на западе и его бэкграунда.

Ответить
Развернуть ветку
Albina Alieva

Так розово agile ещё не продавали…

Ответить
Развернуть ветку
Илона Маска

на первой картинке текст на жёлтом фоне "доход приводиться ДО вычета налогов".

ТСЯ, "доход приводиТСЯ".

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Ivanov

Статья - дикое сборище замшелых стереотипов и допущений.

Ответить
Развернуть ветку
Тайный цвет

По поводу инициативы. Есть у меня пример на российском рынке - Яндекс. Когда я там работал там была ярко выраженная культура bottom-up, когда инициатива происходит снизу. Судя по недавним "выпускникам" Яндекса, эта культура неоткуда не делась.

В западных компаниях доминирует культура "top-down", но есть и понимание ценности людей и умение к ним прислушиваться. И тут яндексоид приходит в такую компанию и начинает драйвить инициативы снизу, что сначала вызывает растерянность и переполох, но потом очень часто руководству это нравится и они поощряют таких людей.

Я знаю людей из Яндекса, которые занимают ведущие позиции в известных западных компаниях. И, очень вероятно, они и дальше будут продвигаться.

Так что русский менталитет инициативу очень даже приемлет. Но вот конкретные менеджеры, которые не на своем месте, часто ее зарубают на корню. Отсутствующие лидерские качества они заменяют авторитарностью "я - начальник, ты - дурак"

Ответить
Развернуть ветку
Rostislav Yakovenko

Почаще бы эти "руководители" читали такие статьи )

Ответить
Развернуть ветку
Rm kh

Постоянное повторение слова айтишка режет слух.

А неумение говорить на языке бизнеса говорит только низком уровне зрелости конкретной компании и отсутвия сертифицированных по itil руководителей в ит в конкретной компании

Ответить
Развернуть ветку
Александр Соколов

Про Айтишку согласен: работал в одной компании (фарма), там в ИТ работало около 15 человек (инфра + разрабы + хэлп деск), так вот для всех остальных любой ИТ это тот, кто мне монитор чинит или что-то настраивает на компе, когда слоамалось...
У рук-ва такое же отношение, никаких плюшек (корп. тачки, хорошие зп и раз в 1/2 года индексация), повышения за 5 лет не было, а когда собрался на выход - до свидания)))

Ответить
Развернуть ветку
Орешек в кубическом квадрате

ЦП который мы заслужили

Ответить
Развернуть ветку
Sergei Ogarkov

Все верно, все так и есть. Если говорить о "взгляде снизу", неприятная правда в том, что часто инженеры правда ленивы, и это спасает ситуацию. Если бы они таковыми не были, выучили бы язык, подтянули бы востребованные скиллы, собрали вещи и умотали бы нафиг, оставив "эффективных менеджеров" считать на счетах и бегать с бумажками. Может быть тогда последние подтянули бы зажравшиеся на откатах морды и начали бы работать.

Ответить
Развернуть ветку
Алю Миний

График вначале поста сразу дает понять что сложно будет найти взаимосвязи: первый график не показательный и для формирования выводов нужно додумывать. Так же и тут: учебники (кстати советские) учат, что гибкие методики управления больше свойственны демократической модели.

При этом автор дальше делает акцент на процессе и результате работы, а не самом механизме управления.
К сожалению, в России преобладает крупный бизнес с гос участием, поэтому баланс четкости иерархии и ненужное количество ступеней людей с низу до верху нарушено, включая и пролонгацию сроков проектов (чаще согласование и приемка проектов), бюрократию, и, как следствие, авторитарный стиль управления основной структуры предприятия.

При этом, в рамках современных структур формируются дивизионы, которым ставятся количественные показатели по эффективности, но контроль которых происходит только при сдаче проекта (или даже через года вперед), либо в каждый определенный промежуток времени.

На сегодняшний день, метод Agile уже сформирован (и приспособлен) внутри команд и дивизионов во всех российских госкорпорациях, а взаимодействие с материнскими компаниями (ГК) происходит как с крупным заказчиком, а не в формате раб-боярин.

ФОИВы также пытались внедрять эту систему (у Минфина такие попытки с 2019 года), но из-за традиционного формата работы там это не применимо, хотя все меняется.

В этой статье лучшим решением было бы сравнить существующие механизмы управления в организациях и показать на примере проблему, потому что, работая в гос корпорации, разработка всего ПО происходит по гибким методикам управления и полным вовлечением руководство и ИТишников - как в материальном, так и духовном плане.

Ответить
Развернуть ветку
sles

"управленцы держаться за него зубами" ну как можно верить статье с ошибками? :-)

Ответить
Развернуть ветку
Даниил

Для тех кто смотрит зарубженых блоггеров статья абсурдна.Там такие же стили управления, только еще жестче.Вот пруфы
https://www.youtube.com/watch?v=k9JFitrgGgs
https://www.youtube.com/watch?v=MtX1C7clLjk
https://www.youtube.com/watch?v=5DBn8g9QXQs

Ответить
Развернуть ветку
Кощей Бессмертный

В России много проблем, бездарное руководство, которое не понимает ИТ, управление проектом и продуктом и пр.

В ИТ ломятся все кому не день.

Люди не понимают, что agile-команда это команда САМООРГАНИЗУЮЩИХСЯ ЛЮДЕЙ.

То есть, в основе подобных команд - инициативные люди с высоким уровнем развития.

У нас в стране в принципе многие анфантильные и низкоуровневые, поэтому у нас в принципе не едут лыжи в экономике.

Так что, проблем много. Вечное директивное управление не даёт подняться самосознанию и развитию. Глупые руководители не хотят разбираться в ключевых вопросах и так далее.

Мне вообще видится, что это системная проблема страны и людей. Компании это продолжение проблемы страны.

И в такой стране как Россия нет смысла делать бизнес, основанный на адекватном взаимодействии людей. Это просто невозможно.

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Вахрамов

Если брать не ИТ-компании: IT - качественно новый уровень производства. Чем оно современней - тем ИТ в нём более важно, будь то техническое зрение/иные способы измерения (контроль качества на каждом этапе производства), управление линиями и интеграция их в производственную систему. И не на всех производствах это необходимо. На высокозагруженных, где каждая секунда стоит много денег, а за ошибку какая-нибудь тойота тебе вернёт всё обратно и неустойку выставит, это очень нужно. А где ручной труд и копеечные работники (у нас такого много) - там не нужно.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Читать все 59 комментариев
null