Хотя осталось очень мало компаний, которые не верят в реальность «подрыва», большинство все же считают, что это произойдет «когда-то» в отдаленном будущем. Поэтому они неадекватно оценивают риски и возможности, а иногда совершают просто катастрофические стратегические ошибки.
Чтобы избежать такой ситуации, нужно системно работать над развитием «стратегической дальновидности» - развивать в себе дар предвидения и способность распознавать едва заметные «знамения», которые появляются на горизонте.
Ранее было достаточно держать в поле зрения то, как развиваются события в отрасли, следить за конкурентами и системно анализировать набор базовых метрик (та же доля рынка). Было понятно, какие компетенции и ресурсы нужны для того, чтобы действовать быстро, реагируя на определенную проблему или вызов.
К сожалению, эта модель стратегического планирования больше не работает. Снова и снова мы наблюдаем за тем, как очередной инновационный «взрыв» стряхивает основы совершенно разных отраслей - производственной, аграрной, финансовой, медицинской и других.
С появлением новой технологии руководители должны принимать инвестиционные решения, результат которых сложно предсказать и которые часто имеют необратимые последствия. В такой среде бездействие (не говоря уже о просчете) может стать началом катастрофы. Давайте вспомним некоторые компании, которые из-за отсутствия дальновидности или потеряли лидирующие позиции на рынке, или вообще «ушли в небытие» (в частности, это Blockbuster, Nokia и Kodak). На другой стороне спектра - Sony, которая получила мировое лидерство в производстве датчиков изображения, а также DHL, которая осуществила цифровую революцию в сфере логистики. Эти и другие компании сделали рискованные стратегические ставки, уловив первые, еще очень слабые сигналы, поступавшие из-за пределов их отраслей, задолго до того, как новая технология заявила о себе на рынке.
Чтобы приблизиться к игрокам, которые смогли первыми идентифицировать дальние угрозы или еще нечетко очерченные возможности, нужно понять - в чем заключается суть «отдаленной» инновации.
Природа «отдаленной» инновации
Альберту Эйнштейну принадлежит несколько известных высказываний, где он отмечал значимость воображения. Например, о том, что «воображение гораздо важнее, чем знания, ибо знание ограничено, а воображение неизмеримо». Чаще всего мы представляем будущее как продолжение того, что видим сегодня. Хотя в реальности такое случается очень редко. Глубинные сдвиги в сфере научно-технических знаний порождают новаторские бизнес-модели, которые появляются в совершенно непредсказуемых местах.
В основном, создателями любой инновации становятся игроки, которые, замыкая себя в пределах определенной сферы, уверенно пересекают межотраслевые границы и иногда плоды их усилий, выливаясь мощным потоком, трансформируют целые рынки. Такой эффект каскадирования не является сразу же очевидным. Чтобы волны, которые накатываются извне, стали явными для участников рынка, нужно время.
Появление новых технологий может подтолкнуть к реализации провальных бизнес-инициатив. Ведь отграничивание реальных возможностей от призрачных угроз никогда еще не было таким сложным, как сейчас. Например, мясо, выращенное в лаборатории, это в большей степени фармацевтическая продукция, чем аграрная. Но что это будет означать для фермеров и других сторон, задействованных в мясной отрасли (например, для ветеринарных служб)? На какие сигналы следует обращать внимание фермерам, чтобы понять, лабораторное мясо - это угроза или возможность? Или же это направление вообще не имеет перспектив и ажиотаж вокруг него искусственно подогревается консультантами и венчурными инвесторами?
Руководители, которым хватает проницательности, чтобы увидеть, что происходит за пределами их отрасли, гораздо рациональнее подходят к взвешиванию возможностей. Но следует признать, что большинство к этому не готовы. Почему?
Отчасти это можно объяснить тем, что инструменты, которые ними используются, в основном сфокусированы на текущем состоянии дел (например, конкурентный анализ) или предназначены для поддержания экспериментирования и быстрого тестирования (например дизайн-мышления, петли обратной связи и т.д.). А если стимулы ориентированы на краткосрочную перспективу (как в большинстве организаций), то лидеры, планируя инновационную деятельность, невольно способствуют постепенным усовершенствованиям. Иными словами, они жаждут не новых открытий, а генерирования знаний, которые являются надстройкой к базе знаний, которые уже накопила организация.
Без системного подхода к идентификации «отдаленной» инновации всегда будет риск, что организации не смогут правильно распознать угрозу или же будут спешить с разработкой (по их мнению) «прорывного» решения.
Вероятность заранее провального реагирования на «отдаленную» инновацию особенно высока в ситуации, когда она может трансформировать конфигурацию экосистемы отрасли и изменить сущность стратегического взаимодействия между ее игроками. Но как руководители могут реагировать на то, что остается неизвестным?
Инструменты для развития стратегической дальновидности
Очень важно создать благоприятные условия для деятельности тех, кто имеет склонность мыслить нестандартно или кому свойственна любознательность. Таких индивидов следует обеспечить всеми ресурсами, чтобы они могли тестировать идеи, временного освободившись от выполнения своих повседневных обязанностей.
Одним из таких инструментов является семинар, на котором сотрудники могут глубже изучить тренды, которые начинают проявляться в сферах их деятельности, и подумать над их возможными последствиями для бизнеса. Это поможет распознать первые признаки кардинальных изменений и сформировать представление о возможной траектории развития новой технологии.
Мероприятия такого типа являются весьма действенным средством развития организационной дальновидности, но самым важным в этом является усовершенствованный процесс принятия стратегических инвестиционных решений. В его основе лежит поиск ответа на вопрос: стоит ли инвестировать ограниченные финансовые и управленческие ресурсы в то, чтобы получить более четкое представление об удаленной угрозе или пока еще неясной возможности. Для этого следует измерить два аспекта потенциальных инноваций, а именно:
- масштаб возможного «подрыва» для основного бизнеса;
- способность бизнеса действенно отреагировать на инновацию.
При оценке угрозы измеряется потенциальная масштабность инновации, потребность во взаимодополняющих ресурсах, скорость вывода разработки на рынок, вероятность появления базового стандарта инновационного продукта, качество сетевых связей инноватора, его «узкие места», изменение конфигурации отношений с клиентами, а также количество внешних игроков, задействованных в реализации ценностного предложения.
При оценке возможности анализируется уровень осознания наличия инновации, мотивация к изменениям, потенциал бизнеса и объемы усилий, которые придется вложить в развитие элементов (внедрение новых технологий, изменение оргструктуры и т.п.), необходимых для реализации возможности.
Системно проводя такой анализ, компании смогут понять: нужно им безотлагательно открывать (или покупать) новую бизнес-структуру или целесообразнее развивать уже функционирующий бизнес, делая инвестиции и приобретая новые знания.
Автор: Трепольский Дмитрий, директор по развитию Pronline.ru